izadpanah

نمونه ای از مخزم مدل شده در تکلا را می توانید از لینک زیر دانلود نمایید: http://behsanat.ir/wp-content/uploads/2012/06/DRumwww.shopdrawings.ir_.rar پسورد فایل: http://www.shopdrawings.ir برای دین فایل شما نیاز به نصب نرم افزار جانبی Tekla Structures Web Viewer دارید.

[align=left]Tekla Structures Web Viewer includes full viewing and reporting functionality. This tool is ideal for consulting and presenting a modeled structure at any stage of the project lifecycle. Tekla's unique and proven model-sharing technology makes true collaboration possible even in the most challenging projects. Tekla model viewers have full control to Pan Zoom Fly Rotate Take snapshots from any angle of the model To view Tekla models on your Internet browser See steel references See precast concrete references See combined material references Note: Using the Tekla Web Viewer requires Microsoft Internet Explorer 6.0 or higher, and you must allow ActiveX controls. For more instructions on how to install the ActiveX control and troubleshoot installation problems, see Download Web Viewer ActiveX control. When opening a Tekla model for the first time, a plug-in will be installed to your Web browser. Another option is to install Web Viewer with the following installation package. For more instructions on how to use the Web Viewer, see short video. When opening a Tekla model for the first time, a plug-in will be installed to your Web browser. [/align] Download

می توان به جرات گفت که تمامی سازه ها و تجهیرات صنعتی را که در کارخانجات سازنده مصنوعات فلزی تواید می شوند و برای ساخت نیاز به نقشه شاپ دارند، را می توان توسط نرم افزار تکلا مدلسازی کرد. اما برای انتخاب نرم افزار صحیح جهت مدلسازی و تهیه نقشه های کارگاهی، بایستی به قابلیتهای نرم افزارهای مختلف و توانمندیهای انها توجه نمود. بطور مثال نرم افزار Bocad دارای ماژولهای فرا ساحلی، دکل و چند ماژول کاربردی دیگر می باشد که مدلسازی این سازه ها را ساده تر می کند اما این بدان مفهوم نیست که با تکلا نمی توان سکو های نفتی و یا دکل ها را مدلسازی کرد. کلیه سازه های فولادی، بتنی، مخازن، داکتها، کیسینگها، تاورها و حتی خطوط لوله را می توان با این نرم افزار مدلسازی کرد. یکی از دوستان حتی کابینت اشپزخانه را نیز در تکلا مدلسازی کرده است. اما درخصوص مدلسازی مخازن توسط تکلا لازم به ذکر است که شل مخزن را به سادگی میتوان مدل کرد، پلتفرمها، هندریلها، لدرها، ساپورتها، فلنجها، نازلها و دیگر المانهای مخازن به سادگی در تکلا مدل می شود. اما مدلسازی کلگی (هد) مخزن نه در نرم افزار تکلا، بلکه در هیچ نرم افزار متداول مورد استفاده برای تهیه نقشه شاپ امکان پذیر نیست. بهتر است کلگی توسط نرم افزار اتوکد و با توجه به قابلیتها و کاتالوگ دستگاه فرم دهی هد و یا بر اساس پروسه تولید و با توجه به هندبوکهای مخازن، تهیه گردد. شاپ دراوینگ هد فقط در تعیین ابعاد پلیت مورد نیاز جهت فرم دهی و چیدمان ورق می باشد و به صورت دستی امکان پذیر است. اما طبق تجربه، مدلسازی مخزن توسط نرم افزارهای مکانیکی مثل Solidworks ساده تر و سریع تر خواهد بود.

در سازه های صنعتی نیز، زاویه مجاز را بایستی از Spec. پروژه استخراج کرد. در راه پله سازه های صنعتی معمولا این زاویه بین 30 تا 40 درجه ( البته بر حسب ضرورت) تغییر می کند. اما زاویه مناسب در این پله ها 35 درجه می باشد.

شیب مجاز راه پله، جز مباحث معماری است و برای اطلاع دقیق و بیشتر از این موضوع، مطالعه قسمت راه پله کتاب معروف نویفرت پیشنهاد می گردد. در طراحی راه پله، دو عامل طول کف پله و ارتفاع پله ( یا زاویه راه پله) حائز اهمیت می باشد. اگر ارتفاع پله زیاد باشد ( زاویه نند باشد) بالا رفتن از آن سخت بوده منجر به خستگی فرد می باشد. کف پله هم بایستی به نحوی باشد که طول کف پای شخص را پر کند. با این توضیحات معمولا طول کف پله را 300 میلیمتر و ارتفاع آن را بین 180 تا 200 میلیمتر در نظر می گیرند. هر چه طول کف پله بیشتذ باشد و ارتفاع پله نیز کمتر باشد، حرکت بر روی پله راخت تر خواهد بود. در معماریهای قدیمی مثل تخت جمشید، این نکته به خوبی اعمال می شده است و شما اگر ساعتها هم بر روی پله های بنایی مثل تخت جمشید حرمت کنید، خسته نمی شوید. از طرفی در معماری سنتی به یک نکته دیگر نیز توجه می شده است. حرکت روی پله های با زاویه کم، باعث صاف ایستادن فرد و حتی سپر شدن سینه شخص می باشد.

منبع : ایران سازه - وبلاگ مهندس حسن فراهانی دانلود رایگان نقشه سازه ساختمان ۳ طبقه فلزی این نقشه دارای جدول متره اسکلت میباشد. http://irdwg.ir/down/?SALON دانلود از ایران سازه : http://www.iransaze.com/modules.php?name=Forums&file=download&id=25458

واقعا جای سواله که چرا کمپانی تکلا قابلیت Nesting را در ورژنهای جدید خود حذف نموده است؟ به نظر من تکلا تو این زمینه داره یه کارهایی می کنه و مطمئنا در ورژنهای جدید، قابلیتهای بهبود یافته ای را اضافه خواهد کرد. اما لازم دانستم که در مورد کارت برش، نکاتی را اضافه کنم. من تا کنون نرم افزاری را ندیدم که صد در صد کارت برش بهینه بدهد و به جرات می توان گفت روشهای دستی و محاسبات تجربی خبرگان کارگاهها از کلیه نرم افزارهای بهینه تر است. اما نرم افزارهای کارت برش کار را بسیار ساده کرده و با اندکی تامل و صرف زمان و تفکر مهندسی، قابل تبدیل شدن به یک کارت برش بهینه هستند. خصوصا در زمان برآورد متذیال مصرفی، در کوتاهترین زمان می توانند میزان ورق مصرفی پروژه را تعیین کنند. در حال حاضر یکی از پر طرفدارترین نرم افزارهای کارت برش در ایران، نرم افزار Plus 2D می باشد که علیرغم بهینه نبودن صد در صد خروجی هایش، با اندکی تغییر به شرایط بهینه نزدیک شده و می تواند زمان مورد نیاز و پرت متریال مصرفی را بمیزان قابل قبولی کاهش دهد.هر چند که این نرم افزار با نرم افزار تکلا در تعامل نیست، اما گزارشهای خروجی تکلا در فرمت اکسل را می توان از طریق Copy-Paste و یا حتی Export فایل اکسل به این نرم افزار، بعنوان لیست قطعات مورد نیاز جهت برشکاری وارد کرد. دیگر قابلیتهای این نرم افزار در تالار نرم افزارهای کارت برش شرح داده شده است.

گزارشهای زیر جز کاربردی ترین گزارشهای تکلا می باشند: - Assembly List: این گزارش شامل نام اسمبلی ها، تعداد، نام، پروفیل، سطح و وزن واحد اسمبلی می باشد. این گزارش برای برنامه ریزی، کنترل ساخت، تحویل، نصب، تهیه صورت وضعیت و حتی بررسی صورت وضعیت کاربرد دارد. این گزارش در عین سادگی، شامل اطلاعات جامعی از لیست قطعاتی است که بایستی ساخته و نصب شوند و اگر ابعاد نیز به این گزارش اضافه شود، برنامه ریزی حمل را میسر می سازد. - Material List: این گزارش برای تهیه MTO کارآیی دارد. این گزارش شامل لیست متریال مصرفی پروژه می باشد و با جمع کردن اطلاعات این گزارش بصورت دستی و یا با استفاده از نرم افزارهای کارت برش، می توان MTO را از آن استخراج کرد. - Bolt List: در سازه های با اتصالات پیچ و مهره ای، این گزارش تعداد پیچها را ارائه می دهد. معمولا سه گزارش فوق، کاربردی ترین گزارشها هشتند. اما گزارشهای زیر نیز خالی از لطف نمی باشند: -Assembly Part List: این گزارش، Pos های ( سینگل پارت) هر اسمبلی را بصورت مجزا ارائه می دهد. در حقیقت با این گزارش در کارگاههای سنتی می توان تاخر و تقدم قطعه زنی را مشخص نمود. -Part List: این گزارش اطلاعات مربوط به کلیه سینگل پارتهای پروژه را می دهد. با این گزارش می توان قطعه زنی را مونیتورینگ (پایش) نمود. گزارشهای دیگر قابل ارائه توسط نرم افزار، بصورت موردی و د محلهای خود حائز اهمیت می باشند. اما 5 گزارش فوق، جز کاربردی ترین گزارشهای تکلا می باشند. اما در خصوص تبدیل گزارشها به فرمت اکسل: همانگونه که می دانید فرمت گزارشهای خروجی تکلا بصورت .xsr بوده و در فولدر reports تکلا ذخیره می شود. گزارش مد نظر را توسط نرم افزار اکسل باز نمایید. روی عبارت A کلیک نمایید تا سلول A کاملا انتخاب شود ( مطابق شکل) از نوار ابزار data دستور Text To Column را انتخاب کنید. در قسمت Original data type تیک Fixed width را بزنید و بر روی Next کلیک نمایید. در فضای موجود نشان داده شده، با کلیک بین نوشته ها (حد فاصل جای خالی بین نوشته ها) کلیلک کنید تا خط جدا کننده نوشته ها ( خطوط مربوط به سلول بندی اکسل) نمایش داده شود. سپس Next را کلیک کنید. در پنجره ایجاد شده، روی عبارت Finish کلیک کنید. فایل حاصله را در فرمت اکسل و با نام دلخواه ذخیره نمایید. بدین ترتیب فایل متنی گزارش قابل استفاده در نرم افزار اکسل و بصورت سلول بندی شده خواهد بود. از دوست عزیزم آقای مهندس نباتی و دیگران دوستان نیز خواهش می کنم با مطالب تکمیلی و روشهای دیگر، این بحث را تکمیل نمایند.

نوسانات قیمت آهن در بازار داخلی، نقش بسزایی در قیمت نهایی محصول تولید کنندگان مصنوعات فلزی دارد. شناخت دقیق از قیمت روزانه آهن، می تواند نقش عمده ای در آنالیز قیمت و سود و زیان تولید کنندگان داشته باشد. لذا اطلاع از منابع اطلاع رسانی این موضوع، بایستی مورد توجه سازندگان قرار گیرد. در زیر آدرس تعدادی از سایتهای معتبر در زمینه فولاد، ارائه شده است: سایت جامع اطلاع رسانی آهن آلات ایران http://www.feleziran.ir مرکز خدمات فولاد ایران http://www.irsteel.com آهن پرشین http://www.persianiron.com موتور جستجوی آهن و فولاد http://www.steelse.com پرتال تجارت آنلاین آهن آلات ایران http://www.ahanonline.com

برای مطالعه روش مدلسازی CPE در نرم افزار تکلا به لینک زیر مراجعه نمایید: http://forum.shopdrawings.ir/showthread.php?tid=530

تنظیمات نقشه مثل تعیین ضخامت و سایز اندازه ها و خطوط اندازه، سایز نوشتاری و فونت و ... راهگشای اولیه جهت کاهش فعالیت ویرایش دستی می باشد و پس از انجام تنظیمات کلی، بایستی کلیه اندازه گذاریها و سکشنها حذف و اندازه گذاری دستی و سکشن گذاری دستی صورت گیرد. البته لازم به ذکر است که نوع مدلسازی ( مثل تعریف Sub Assembly )می تواند تاثیر بسزایی در کاهش زمان مورد نیاز جهت ویرایش نقشه ها داشته باشد. برای اندازه گذاری رعایت نکات زیر لازم است: - برای کلیه دستکها، نشیمنها، استیفنرها و ملحقات اسمبلی بایستی اندازه مناسب درج شود. این اندازه گذاری بایستی به فرمت یکسان باشد. بطور مثال اگر ستونی دارای پلیتهای زیر سری می باشد، اندازه گذاری بین پلیتهای زیر سری بایستی یا از لبه پایین و یا از لبه بالای پلیت زیر سری باشد. چرا که ممکن است در زمان مونتاژ باعث اشتباه گردد و حتی بهتر است که برای کلیه ستونهای یک پروژه، به نحو یکسان صورت گیرد. اندازه گذاری از مرکز پلیت زیر سری مناسب نمی باشد، چرا که تعیین مرکز آن توسط متر با اندکی خطا همراه خواهد بود. - برای پلیتهای مربوط به اتصالات پیچ و مهره ای بایستی اندازه گذاری بر روی حداقل یکی از سوراخها و نه لبه پلیت انجام گیرد. این اندازه گذاری بایستی در دو راستا باشد. چرا که ممکن است در زمان قطعه زنی فاصله بین سوراخ تا لبه به خوبی رعایت نشده باشد و در صورتیکه لبه پلیت ملاک مونتاژ قرار گیرد، محل سوراخ جابجا شده و در زمان نصب، سوراخهای دو اسمبلی روبروی هم قرار نخواهند گرفت. - ملحقات یکسان را با یک خط اندازه، اندازه گذاری نمایید. مثلا اگر تیری که هم دارای استیفنر و هم دارای برش گیر است را می خواهید اندازه گذاری نمایید، برشگیرها را مجزا و استیفنرها را نیز مجزا اندازه گذاری نمایید. - برای موقعیت دستکها و یا زیر سری های ستونها استفاده از اندازه گذاری تجمعی با سهولت مونتاژ همراه خواهد بود. - سعی کنید برای تمامی ملحقات اسمبلی مثل زیر سری، دستکف پلیتهای اتصال و ... سکشن مناسبی بزنید و محل قرار گیری را در سکشن اندازه گذاری نمایید. بطور کلی در ویرایش نقشه بایستی به این نکات توجه شود: - نتیجه مدلسازی خوب، ارائه نقشه خوب تر است. هر چه هم مدل صحیح و دقیق باشد، حاصل آن نقشه بوده و ساخت بر اساس نقشه انجام می شود. پس بایستی زمان لازم برای ویرایش آن در نظر گرفته شود و چه بسا که اشکالات مدلسازی مثل برخوردها و ... در ویرایش نقشه بهتر نمود می کنند. - کاربر اصلی نقشه، مونتاژ کار می باشد. شاید نقشه از نظر یک مهندس کامل و قابل فهم باشد، اما برای مونتاژ کار نبایستی معما مطرح کند. - اندازه گذاری بایستی به نحوی باشد که مونتاژ کار نیاز به جمع وتفریق اندازه ها نداشته باشد.

خلاصه کتاب 5 دشمن کار تیمی نویسنده:پاتریک لنچیونی ترجمه:مهندس فضل الله امینی انتشارات:فرا لینک دانلود

كار تيمي، تيم هاي كاري موفق و ساختن تيم در سازمانها از موضوع هاي داغ مورد بحث روز هستند. تيم هاي موفق و كار تيمي اهداف استراتژيك شما را برآورده مي سازند. كار تيمي موفق سبب افزايش توان انجام كار هر كدام از كارمندان شما مي شود و به شما كمك مي كند بهتر به مشتريان خود خدمات بدهيد. اگر شما يك تيم كاري داريد كه اكنون فعال است، ابتدا بايد مشخص كنيد سازمان شما به چه فعاليتهاي تيمي احتياج دارد و از كداميك از آنها مي تواند پشتيباني كند. تيم ها به منابع و به خصوص زمان نياز دارند. راندمان تيم شما زماني در اوج است كه: ــ يك گروه از كارمندان مختلف در آن بتوانند با يكديگر مشاركت كنند. ــ تعداد تيم ها محدود باشد تا ميزان مشاركت كاركنان را افزايش دهد. ــ تيم ها زماني را براي شركت در جلسات منظم قرار دهند. ــ شما احتياج به اهداف دوره اي داريد، كه بايد براي هر تيم تعريف شود. ــ از هر جلسه خلاصه و نتايج يادداشت شده و اجرا شوند. ــ تيم ها با اضافه كردن كارمندان جديد جاودانه مي شوند. هر سازمان به پنج تيم كاري نياز دارد. البته مي توان تيم ها را به گونه اي ديگر هم سازماندهي كرد ولي توصيه بنده اين پنج تيم كاري است. تيم رهبري معمولاً رئيس، مدير يا سرپرست قسمت هستند. تيم رهبري گروهي كه بايد با همكاري يكديگر سازمان شما را رهبري كنند. تيم رهبري مسئول اهداف استراتژيك سازمان شماست. تيم رهبري نقشه مي ريزد، اهداف را تعيين مي كند، رهنمودها را فراهم مي كند و سازمان را مديريت مي كند. تيم محرك اين تيم در سازمان هاي مختلف نام هاي مختلفي دارد. اين تيم طرح هايي را ارائه مي كند و فعاليتهايي را انجام مي دهد تا در كارمندان رمق و انگيزه مثبت ايجاد كند. وظايف اين تيم مي تواند شامل تهيه ناهار، برنامه ريزي براي سفرهاي تفريحي، ايجاد صندوق هاي حمايتي براي مشكلات كارمندان و غيره باشد. اين تيم مي تواند وقايع مهم و مثبت سازمان را جشن بگيرد، يا براي روز تولد افراد يا نوزاد تازه بدنيا آمده آنها تبريكاتي در نظر بگيرد يا براي آنها جشن بگيرد. اين تيم مي تواند اسپانسر يك تيم ورزشي شود. اين تيم مي تواند بساط سرگرمي و دلگرمي پرسنل را فراهم مي كند و تنها محدوديت آن تخيل افراد اين تيم است. تيم ايمني و بهداشت اين تيم مراقب ايمني افراد در محل كار است. اين تيم آموزش هاي لازم بهداشت و ايمني را برگزار مي كند. جلسات ماهيانه ايمني بسيار مهم و ضروري است حتي آموزشهايي براي خانواده كارمندان مي تواند ارائه شود. رعايت بهداشت و پاكيزگي محيط با همكاري كارمندان بسيار اهميت دارد و بايد توسط اين تيم پي گيري شود. تيم رفاه كارمندان تيم رفاه بر روي سلامتي و تناسب اندام كاركنان كار مي كند. از آن جمله مي توان به ارائه برنامه هاي پياده روي، دو و همچنين انجام آزمايشات دوره اي مانند آزمايش خون و فشار خون از جمله فعاليت هاي اين تيم هاست. تيم ارتباط و فرهنگ اين تيم كار مي كند تا فرهنگ لازم براي رسيدن به موفقيت سازمان را تعريف و ايجاد كند. اين تيم همچنين ارتباط دو طرفه را آموزش مي دهد تا مطمئن شود در سازمان شما كارمندان زنجيره دستورات را رعايت مي كنند. اين تيم مي تواند به صورت هفتگي روزنامه تهيه كند، آخرين رخدادهاي سازمان را بيان كند. و هر سه ماه در زمينه ميزان رضايت كارمندان تحقيق كند. و مشكلات را پيدا كرده و براي رفع آنها با تيم رهبري مشورت كند و در صورت نياز پيشنهاد استخدام نيروي جديد كند. نكته اينجاست كه اين تيم زماني به اوج موفقيت مي رسد، كه دو تيم قبلي كار خود را بدرستي انجام دهند. شايد اگر شما به عنوان مدير يك سازمان اين مقاله را بخوانيد بگوييد خوب اينكه مي شود افزايش هزينه؟! ولي بدانيد كه شما اگر اكنون اين تيم ها را نداريد و اين اقدامات را براي پرسنل خود انجام نمي دهيد. هزينه زيادي براي پرسنل خود مي كنيد ولي اين هزينه آنقدر نيست كه به آنها اجازه دهيد با فراغ خاطر و عشق به كار معجزه دروني خود را بروز دهند. اين كار اخيراً در چند سازمان انجام شده است. و با وجود مخالفت و مقاومت بعضي از مديران نتيجه آن افزايش رغبت پرسنل براي شركت در اين تيم ها و همينطور افزايش تعهد و ميزان مشاركت آنها در رسيدن به اهداف سازمان بوده است. كه همه اينها در نهايت منجر به يك سازمان قوي و رو به رشد است كه پرسنل با تعصب آن را به سوي موفقيت سوق مي دهند.

تیم چیست و چه تفاوتی با گروه کاری دارد؟ ▪ چند نوع تیم وجود دارد؟ ▪ دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟ مفهوم کار تیمی در حقیقت آنقدر ساده است که اغلب مردم فهم آن را بسیار عادی می‌پندارند. و همین مسئله که آنها با این فرض، کار تیمی انجام می‌دهند مشکل‌ساز است چرا که آنها در اصل کار گروهی انجام می‌دهند. به طور معمول هر کس تجربه‌ی حضور در یک جلسه و ایفای نقش در آن و یا مواجهه با یک گروه جدید از همکاران و انجام کار جمعی را داشته است اما اینها صرفاً مثال‌هایی از گروه‌های کاری‌اند. شاید بهترین توصیف از تفاوت بین این دو مفهوم توسط Jon R. Katzenbach و K. smith بیان شده باشد. آنها نظریه‌ی خود را با بررسی مفهوم پیچیده‌ی واژه‌ی تیم آغاز می‌کنند: دلیل توصیف واژه‌ی "تیم" چیست؟ دلیل اول مشخص کردن منظور ما از واژه‌ی تیم است چرا که این واژه برای افراد مختلف معانی گوناگونی دارد. ذهن برخی از شنیدن این واژه به ورزش، مربیگری، و تمرین‌های سخت برای پیروزی و قهرمانی در یک رشته‌ی خاص کشیده می‌شود. برخی نیز به ارزش‌های کار تیمی همچون مشارکت، همکاری، و کمک به یکدیگر توجه می‌کنند. برخی دیگر فکر می‌کنند هر گروهی که با یکدیگر کار می‌کنند، یک تیم هستند و ذهن بعضی‌ها هم در وهله‌ی اول به مشارکت دو نفر همچون ازدواج و یا شراکت‌های کاری معطوف می‌‌گردد". آنها بدین ترتیب مابین یک تیم واقعی و آنچه که آن را «صرف یک گروه از افراد با هدفی مشخص» می‌دانند تفاوت قائل می‌شوند: "یک تیم به تعداد کمی از افراد گفته می‌شود که دارای مهارت‌های تکمیل‌کننده‌ی یکدیگر بوده و دارای مقاصد، اهداف، و رویکردی مشترک‌اند که بر مبنای آنها به هم پیوند می‌خورند و به یکدیگر تکیه می‌کنند." بنابر بر نظر koutzenback و Smith اعضای تیم به یکدیگر وابسته‌اند و این بدین معنی است که عدم فعالیت یک عضو از تیم باعث عدم انجام کار تیمی می‌شود. در واقع کار آنها اثر متقابل بر یکدیگر می‌گذارد. اما به عکس، گروه‌های کاری، گروهی از افراد هستند که با یکدیگر کار می‌کنند و از راهنمایی یک نفر بهره می‌برند. کار شخصی در آنها بیشتر نمود دارد؛ مانند کار حرفه‌ای وکلا. کاتنزباخ و اسمیت گروه‌های کاری "تک رهبر" را اینگونه توصیف می‌نمایند: "اگر فرصت و یا نیاز عملکردی مهمی که لازمه‌ی تیم شدن است وجود نداشته باشد، آن را گروه می‌نامند. اعضا در ابتدا برای تبادل اطلاعات، مشارکت می‌کنند و با سعی فراوان از دیدگاه‌های خود برای تصمیم‌گیری در جهت کمک به هم‌گروهی‌ها در راستای فعالیتشان بهره می‌گیرند. در واقع، هیچ قصد، هدف عملکردی، و یا محصول مشترکی وجود ندارد که مستلزم رویکرد تیمی یا مسئولیت متقابل باشد." طبق گفته‌ی کاتزنباخ و اسمیت، شش اصل برای کار تیمی وجود دارد: ▪ تعداد کم افراد (کمتر از ۱۲ نفر) ▪ مهارت‌های تکمیل کننده ▪ نیت مشترک ▪ پذیرش رویکرد کاری توسط تمام اعضای تیم ▪ مسئولیت و پاسخگویی همگانی پاتریشیا، جی آدِسو نیز فهرستی از آنچه که یک تیم به وجود می‌آورد را به قرار زیر بیان کرده است: ▪ هدف‌ها را مشخص می‌سازد. ▪ مشکلات را بررسی و حل می‌نماید. ▪ راه‌حل‌ها را اجرا می‌سازد. ▪ خود را مسئول نتایج می‌داند. به نظر او مهم این است که واژه‌ی تیم را بر مبنای نتایج حاصل از آن تعریف کنیم؛ به عبارت دیگر بهتر است بگوییم تیم چه می‌کند، تا بگوییم تیم چیست. بعضی‌ها سعی می‌کنند که نفس واژه‌ی تیم را معنا کنند و این در حالی است که تیم، واژه‌ی ایهام‌برانگیزی می‌باشد. ممکن است که شما در یک تیم با روحیه‌ی بالا باشید اما به راستی نمی‌دانید که هدف آن و نتیجه‌ی احتمالی آن چه می‌باشد. بنابراین بهتر است که توجه خود را به آنچه که در مورد تیم می‌گوییم معطوف سازیم. سه نتیجه‌ی کلیدی زیر، راهنمای ما خواهد بود: ▪ بیش از دو نفر درگیر در کاراند. ▪ این افراد در مورد آنچه که سعی در رسیدن بدان دارند و نیز دلیل آن، درک روشنی دارند. ▪ آنها می‌دانند که بدون همکاری، هیچ شانسی برای رسیدن به هدف نخواهند داشت. برای کار تیمی این تهدیدات وجود دارد اما در بعضی از مواقع تیم‌ها از این سطح از فعالیت فراتر رفته و تبدیل به تیم‌های با قدرت اجرایی بالا می‌شوند. در این مورد کاتزنباخ و اسمیت اینگونه می‌گویند: "تیم در واقع به یک گروه کاری گفته می‌شود که تمامی شرایط یک تیم واقعی را داراست و اعضای آن کاملاً به شکوفایی و موفقیت یکدیگر متعهد هستند. این تعهد معمولاً منجر به رشد تیم می‌گردد. تیمی که دارای قدرت اجرایی بالا است، مشخصاً تمامی کارها را بهتر از تیم‌های دیگر انجام می‌دهد و تمام انتظارات منطقی اعضا را برآورده می‌سازد". آنها اذعان می‌کنند که از این نوع تیم‌ها نمونه‌های زیادی وجود ندارد اما به عنوان "الگوهای عالی" برای تیم‌های واقعی بالقوه مطرح می‌باشند. آدسو بیان می‌دارد که تیم‌هایی که عملکرد بالایی دارند باید دارای ویژگی‌هایی باشند که آنها را از تیم‌های معمولی متمایز می‌سازد: ▪ سطوح بالای ارتباطی ▪ اطمینان و اعتماد ▪ خوش‌بینی ▪ انتظارات بالا از یکدیگر ▪ مشارکت همه‌ی اعضا ▪ تعهد به اهداف مشترک اغلب، این عوامل از جمله عوامل احساسی و یا روانشناختی هستند و در قالب دستورالعمل‌ها و ساختارهای کاری نمی‌گنجد. این موشکافی از معنای تیم درست ممکن است شبیه آن باشد که برای شکستن یک گردو از چکش بتن‌کن استفاده کنید. همه‌ی ما می‌دانیم که تیم چیست و همه در آن بوده‌ایم و احساس در یک تیم بودن را لمس کرده‌ایم. پس چرا مهم است که آن را نقد کنیم؟ پاسخ این است که گرچه همه از واژه‌ی تیم، چیزی استنباط می‌کنیم اما هنوز موفق به استفاده‌ی آن در سازمان خود نشده‌ایم. اینچنین تعاریفی آنقدر ساده و پیش پا افتاده به نظر می‌رسند که ما آنها را عادی می‌پنداریم و از افراد انتظار داریم که آنها را به کار گیرند. هاروی راپینز و مایکل فینلی در آخرین کتابشان "چرا تیم‌ها موفق نیستند" به بیان راز و رمز کار تیمی می‌پردازند و ساده‌ترین تعریف ممکن را ارائه می‌دهند: "تعریف تیم آسان است. به افرادی که با یکدیگر کار می‌کنند یک تیم گفته می‌شود. می‌تواند یک تیم هاکی باشد که از خود بازی قدرتمندی نشان می‌دهد، یا یک تیم پژوهشی که سرگرم گره‌گشایی و حل یک معمای عقلی است، و یا یک تیم نجات که سرگرم نجات کودکی از زیر آوار می‌باشد، و یا خانواده‌ای که در حال سازندگی زندگی خود است. نکته مهمی که تیم را می‌سازد همین بخش با هم بودن آن است". ممکن است برخی از صاحبنظرانی که از آنان نام بردیم با این نظر مخالف باشند و عقیده داشته باشند که تنها با هم بودن، یک امر احساسی است، در حالی که آنچه که مهم است قسمت هدفمند بودن تیم است که منجر به نتیجه‌ی مورد نظر می‌گردد. اما باز هم بنابر اذعان آنهایی که در تیم فعالیت داشته‌اند، این بخش، یعنی احساس تشریک مساعی، بسیار حیاتی و مهم می‌باشند. ● انواع تیم سازمان‌های مدرن در مورد تیم‌ها و کار تیمی تعریف مشخصی دارند. صحبت ما بر تیم‌های پروژه، نیروهای کاری، گروه‌های فعال، تیم‌های خودمدیریت‌شده، گروه‌های هدایت‌کننده، تیم‌های چندمنظوره، گروه‌های کیفیت، تیم‌های مجازی، تیم‌های مربوط به خدمات به مشتری، تیم‌های مدیریت، کمیته‌های ویژه، کمیته‌های منظم و مستمر، و تیم‌های جنگ‌طلب می‌باشد. این فهرست تمام‌ناشدنی است. اما مفیدترین چارچوب، احتمالاً توسط کاتزنباخ و اسمیت با استفاده از واژگان ساده‌تری بیان شده است: تیم‌هایی که به وجود آورنده و انجام دهنده‌ی کار هستند، تیم‌هایی که پیشنهاد دهنده‌ی کار هستند، و تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را به عهده دارند. برای بهره‌وری کامل از یک تیم باید این چارچوب و تقسیم‌بندی را به کار گرفت تا متوجه شویم آیا به یک تیم نیازی هست یا نه؛ و اگر هست، انتظار دارید که چه کاری برای شما انجام دهد. اگر برای یک تیم اهداف واضح و ملموسی لازم است بنابراین درک روشن و دقیقی از عملکرد یک تیم که جدا از انتظارات شما از عملکرد آن نیست، ضروری می‌نماید. بدون تبیین این اهداف قادر به پیگیری و دیدن عملکرد تیم و برآورد تأثیر آن نخواهید بود. ● تیم‌هایی که به وجود آورنده یا انجام دهنده‌ی کار هستند اکثریت تیم‌ها برای تولید کالا و خدمات، فعالیت می‌کنند. گرچه برای مدیران، داشتن گروه‌هایی که در آن مشکلات به صورتی پویا و خلاق بررسی و حل شود اهمیت زیادی دارد، اما در بیشتر مواقع خواست ما صرفاً انجام کار است. اینگونه تیم‌ها در طول وجود خود، از اعضای مختلف و زیادی بهره خواهند گرفت. بار دیگر به این نکته اشاره می‌کنیم که لازم است در مورد اینکه نوع کار چیست و چه استانداردهایی لازم است، درک روشنی داشته باشیم. ابهام در مورد اهداف، شاید موجب قدرتمند شدن برخی از مدیران گردد اما می‌تواند موجب دلسرد شدن افراد ناآگاه شود. یک شرکت چندملیتی به نام "Do Korea" سرگروهی داشت که می‌گفت: "چطور می‌توان متوجه شد کار به انجام رسیده است، چه برسد به اینکه متوجه شویم کیفیت کار نیز در چه حد بوده است؟" ● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند بسیاری از تیم‌های پروژه(های خاص) در این دسته قرار می‌گیرند. این تیم‌ها برای تحقیق در مورد مسایل مشخص، یا بهینه‌سازی فرآیندها و یا ارائه‌ی راه‌حل‌های نوآورانه تشکیل یافته‌اند. در این مورد نیز باید درک صریح و روشنی در مورد تشکیل چنین تیم‌هایی وجود داشته باشد: آیا این تیم‌ها موقتی و برای کوتاه‌مدت تشکیل یافته‌اند و یا مغز متفکر بلندمدت و همیشگی تیم‌ها هستند؟ اعضای آن هنگامی که به موفقیت می‌رسند و افتخار و اعتبار کسب می‌کنند باید دستیابی به این حالت را درک کنند. در اینجاست که آنها ضامن طولانی شدن عمر کاری خود، حتی فراتر از انجام آنچه که وظیفه‌ی آنها تعیین شده است می‌باشند. حتی ممکن است کمک دیگر افراد که به آنها ایده‌های جدیدی برای کارآیی بیشتر ارائه می‌دهند را به سختی دریافت کنند. همچنین صداقت با دیگر افراد بسیار ضروری است. گروهی که برای بررسی گزینه‌های مختلف برای نقل مکان شرکت تشکیل شده است ممکن است وقتی دریابد انتخاب مورد نظر به دلیل موجود یک پارک به فاصله‌ی ۲۰ دقیقه از منزل مدیر عملیاتی بوده، دلسرد گردد. همچنین پیشنهاد می‌گردد که تصمیم‌گیری‌های دشوار را با ایجاد کمیسیون فرعی به تعویق انداخت. مراجعه به گروه مشاور در مورد محل پارک کردن خودرو؛ یک خودکشی کاری محسوب می‌شود. این نکته درس مهمی به ما می‌آموزد یعنی اینکه بزرگترین وظیفه‌ی این نوع تیم، راهنمایی تیم اجرایی است یعنی همان تیم انجام دهنده و سازنده‌ی کار. ● تیم‌هایی که مدیریت و هدایت کار را بر عهده دارند این تیم‌ها به منظور هدایت و مدیریت کارها تشکیل یافته و لازم است که در آن، افراد کاردان و ماهر حضور داشته باشند. مهمترین قسمت، مدیریت آن بخش از خدماتی است که از خارج از سازمان تهیه شده‌اند. فراهم آوردن منابع و خدمات از خارج از سازمان، اغلب باعث ناخشنود شدن اشخاصی می‌شود که تا پیش از این در آن حوزه‌ها، دارای قدرت نفوذ و کنترل بوده‌اند. شاید هم برخی از این افراد تحریک شده، موجبات کارشکنی در این تیم شوند. تیم‌های مدیریت ارشد نیز در این زمره قرار می‌گیرند. مسئله اینجاست که آنهایی که در مناصب بالای یک سازمان قرار دارند حتی به صورت اسمی نیز به ندرت یک تیم نامیده می‌شوند. خیلی از این افراد به دلیل مهارت در کارشان، به مناصب بالا دست یافته‌اند. نخبگان از نظر اخلاقی و رفتاری، توانایی همکاری و تشریک مساعی که لازمه‌ی دوام و بقای یک تیم است را ندارد. اشخاص نیرومند و ماهر، اغلب همراهان خوبی برای یک تیم نیستند. البته این حالت، مشکل خاصی ایجاد نمی‌کند مگر در شرایطی که گروه تصمیم می‌گیرند به طور جدی در قالب یک تیم واقعی کار کند. افراد دون پایه (حتی در سازمان‌هایی که طبقات سلسله مراتبی در آنها زیاد از هم فاصله ندارد) با جمله‌ی زیر، زیاد برخورد می‌کنند: "نگاه نکن خود من چطوی کار می‌کنم، تو باید آن جوری که به‌ات می‌گویم کار کنی". در یک کار تیمی مانند هر کار دیگری، مدیران ارشد فقط راه می‌روند و حرف می‌زنند. دلیل اهمیت تیم‌ها چیست و چرا در اقتصاد الکترونیکی و نوین جهانی اهمیت بیشتری یافته‌اند؟ از سال‌ها پیش گفته شده است که افراد، بزرگترین سرمایه‌ی سازمان‌ها به شمار می‌آیند این مطلب در گزارش سالانه‌ی بسیاری از شرکت‌ها که نام تمامی مدیران ارشد و مسئولان سازمان در آنها ذکر می‌شد ولی نام کارمندان دون پایه به صورت گروهی و ناشناس مورد اشاره قرار می‌گرفت، همواره به عنوان روشی استاندارد وجود داشته است. چنانچه مطلب فوق برای کارشناسان مدیریت منابع انسانی نقل شود، آنها یا گره‌ای عاقلانه و حاکی از درک مسئله بر ابرو می‌اندازند و یا آنکه نیشخندی مبنی بر تسلیم و ناچاری بر چهره می‌آورند. ما می‌گوییم که برای افراد ارزش قائل هستیم ولی در عمل برای تحقق این ارزش کوشش چندانی نمی‌کنیم. همین مطلب در مورد کار تیمی نیز مصداق دارد. می‌دانیم چنانچه افراد با هم متحد شوند می‌توانند کوه‌ها را به حرکت درآورند، اما در مورد چگونگی اداره‌ی امور تیمی اطمینان کافی نداریم و بنابراین افراد را در قالب گروه‌های کاری می‌گنجانیم و امیدواریم که طی واکنشی شگفت، یک تیم شکل بگیرد. در دنیای امروز عوامل بسیاری وجود دارند که بر ضرورت تغییر روند فوق تأکید می‌ورزند. چنانچه دیدگاهی کلی نسبت به آنچه در سطح کلان اتفاق می‌افتد داشته باشیم، مشاهده خواهیم کرد که رهاسازی نیروی یک تیم خوب، به مثابه آن است که پایاترین امتیاز رقابتی موجود را برای سازمان‌های امروزی فراهم آوریم. ● سازمان‌های لاغرتر و متناسب‌تر امروزه اگر یک مدیر با مشکلی مواجه شود، به ندرت می‌تواند برای حل آن، گزینه‌ی استخدام یک نیروی اضافی را مدنظر قرار دهد. شرکت‌های کوچک ابعاد شده، درست ابعاد، و باز مهندسی شده به این نتیجه رسیده‌اند که تعداد کارکنان موجود کمتر از نیاز شرکت است و با وجود این نمی‌توان حجم کار هر یک از آنان را کاهش داد؛ به گونه‌ای که با کاهش تعداد افراد از آنها خواسته می‌شود تا حجم کار قبلی و حتی بیشتر را به انجام رسانند. بهره‌وری، موضوعی اساسی به شمار آمده و تنها از طریق کارکرد همگانی در جهت رسیدن به نتیجه‌ی دلخواه، قابل دستیابی است. همانگونه که jack welch (رئیس شرکت جنرال الکتریک) بیان می‌کند: "ما می‌دانیم بهره‌وری واقعی و نامحدود از کجا ریشه می‌گیرد. این بهره‌وری چیزی نیست جز حاصل تیم‌های کاری پویا، توان‌افزا، با اشتیاق، و با انگیزه. " امروزه تنها حجم کار افزایش نیافته، بلکه نوع کاری که افراد انتظار انجام آن را دارند نیز تغییر کرده است. سازمان‌های دارای انگیزه‌ی رقابتی بالا می‌باید در برابر مشتریان و بازارهای خود پاسخگو باشند و با بهره‌گیری از سرعت و انعطاف‌پذیری، به طور پیوسته گروه‌های کاری خود را بازیابی کنند. افراد باید بتوانند علاوه بر انجام کار به صورت جمعی، کار مذکور را به سرعت انجام دهند. افرادی که می‌توانند به سرعت و به نحوی کارآمد تشکیل تیم دهند و در قالب آن کار کنند، با سوق یافتن فعالیت‌‌ها به سوی پروژه‌های تیمی و نیروهای کاری ویژه، در آینده ، بسیار مورد نیاز خواهند بود. یکی از مزایای کوچک‌سازی ابعاد سازمان‌ها آن است که آنچه باقی می‌ماند از نوعی کیفیت تفکیک شده و تمایز یافته برخوردار خواهد بود. همچنان که همکاران و اداراتی که افراد عادت داشتند با آنها کار کنند ناپدید می‌شوند، خود افراد نیز دچار نوعی گمگشتگی می‌شوند. استفاده‌ی هوشمندانه از تیم می‌تواند با انسجام‌بخشی آنها در قالب یک مجموعه‌ی جدید، از بروز حس سردرگمی و از هم پاچیدگی جلوگیری کند. ● ادغام، خرید کلی، و سرمایه‌گذاری مشترک شرکت‌ها با هم در اقتصاد جهانی‌شده‌ی کنونی، یکی از مهمترین شکل‌های انجام فعالیت‌های راهبردی، تشکیل سیستم‌های کاری میان‌سازمانی است. این امر می‌تواند در قالب ادغام همه جانبه‌ی چند شرکت، خرید کلی یک شرکت توسط شرکت دیگر، و یا سرمایه‌گذاری مشترک هدفمند، صورت پذیرد. در هر حال، نکته‌ی اصلی آن است که سازمان‌ها دیگر نمی‌توانند مرزهای خود را در برابر نفوذ دیگر سازمان‌ها ببندند. فعالیت‌ راهبردی فوق بر مبنای سرمایه‌گذاری بر روی تخصص، منابع، و یا قابلیت دستیابی سازمانی مورد نظر پایه‌گذاری شده است که تحقق این امر وجود کار تیمی را طلب می‌کند. بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک که بدین تشکیل شده‌اند، شکست می‌خورند چرا که افراد نمی‌توانند روش مناسبی برای کار با یکدیگر را بیابند. در این شرایط اهداف مشترک موجود در کشمکش‌های کاذب رنگ باخته و یا آنکه کارکنان آن به دیگر شرکت‌ها می‌پیوندند و بدین صورت شرکت از درون تهی می‌شود. بنابراین تنها از طریق اهداف شفاف و کار جمعی و مشترک برای تحقق اهداف مذکور خواهد بود که فعالیت میان‌سازمانی از شانس موفقیت برخوردار می‌گردد. ● جهانی‌سازی هر چه سازمان‌ها از جنبه‌ی جغرافیایی، تنوع بیشتری یابند، دو پدیده رخ می‌دهد: نخست آنکه افراد باید با کسانی کار کنند که در مکان‌های دیگر و در قالب ساعات کاری متفاوت فعالیت می‌کنند؛ و دوم آنکه آگاهی از فرهنگ‌های گوناگون نیز برای آنها ضرورت می‌یابد. مطلب فوق انواع خاصی از مشکلات را فراروی کار تیمی می‌نهد و همانگونه که می‌دانیم کار تیمی برای تحقق عملکرد شرکت‌های جهانی از اهمیت اساسی برخوردار است. ● فناوری رشد و پیشرفت‌های به وجود آمده در فناوری اطلاعات، افراد را قادر ساخته است تا به روشی کاملاً متفاوت با هم کار کنند به گونه‌ای که به جای سهیم شدن در یک فضای کاری و احتمالاً برخورداری از قراردادهای استخدامی مشابه، تیم‌های مجازی بیش از پیش رواج می‌یابد. مزیت روش فوق واضح است: هر زمان که لازم باشد می‌توان تخصص مورد نیاز را از میان تمام منابع موجود و با هزینه‌ای ثابت و بسیار اندک فراهم کرد؛ ولی مشکل در اداره‌ی این تیم‌های دور افتاده از هم نهفته است. ● رقابت فزاینده در تئوری، تمام سازمان ها از یک فناوری بهره می‌گیرند و خود را مقید به پیروی از یک چارچوب قانونی می‌دانند؛ یعنی اینکه زمینه‌‌ی فعالیتشان در یک سطح است. سازمان یادگیرنده راه چاره‌ای است برای جلوگیری از زوال و رکودی که ممکن است بر اثر این همسطحی به وجود آید. با این تفسیر هر سازمان باید توانایی بررسی و یادگیری از محیط اطراف خود را دارا باشد. آنها باید قادر باشند تا اطلاعات را ذخیره، بازیابی، و آنگاه با در میان گذاشتن با کارمندان خود، دانش آنها را گسترش دهند. برای اینکه یک چنین اطلاعاتی به حالت کاربردی درآید، یک کار گروهی لازم است. مدیریت دانش به تنهایی راه‌گشا نخواهد بود مگر اینکه از زمان وارد کردن اطلاعات، تا پایه‌گذاری زیر بنای سیستم، بر مبنای کار گروهی طراحی و تنظیم شود. سازمانی که از فرهنگ کار تیمی برخوردار نمی‌باشد برای مدیریت دانش و کار یادگیری سازمانی، از سطح اعتماد کافی بهره‌ای نخواهد داشت. از نوآوری و خلاقیت نیز اغلب به عنوان یک مزیت رقابتی و دلگرم کننده ذکر می‌شود. در حالی که کار گروهی الزاماً خلاقیت را به وجود نمی‌آورد ولی حل مشکلات گروه و فنون خلاقیت، دائماً به عقاید جدید و بهبود فرآیندها منجر خواهد شد. هم‌افزایی زاییده‌ی کار گروهی است. علاوه بر این اگر لازم باشد که کارمند نمونه‌ای به یک تفکر خلاق دست یابد ابتدا باید تیمی در اختیار داشته باشد تا آن ایده را دریابد و آنگاه آن را تبدیل به یک نوآوری سازد. اجرای خلاقیت اغلب یک کار انفرادی نیست. ● طرز تفکر سیستم‌ها پیتر سنژ تئوری تفکر سیستم‌ها را در کتاب "نظم پنجم" فراگیر کرد؛ اما نظریه‌پردازان مدیریت کیفیت جمعی، از مدت‌ها قبل بر این باور بودند که اشخاص به تنهایی قادر نخواهند بود که در سیستمی که در آن فعالیت می‌کنند کار فوق‌العاده‌ای از خود نشان دهند. این درست که اشخاص نخبه برای بسیاری از سازمان‌ها از اهمیت زیادی برخوردار هستند اما این نکته را نباید فراموش کرد که آنها به حمایت فعال یک گروه در پشت صحنه نیازمنداند. در گذشته توجه کافی به این فعالیت نامرئی نمی‌شد اما این اتحاد و کارگروهی است که چرخ‌های سیستم را به حرکت درمی‌آورد و تضمین می‌کند که کار به انجام برسد. ● افراد درگیر در کار تمام عواملی که در بالا ذکر شد اشاره به این نکته دارد که شرایط کاری به سرعت تغییر می‌کند اما مشکل این است که افراد به همان سرعت تغییر نمی‌کنند. ممکن است که از نظر فناوری در قرن بیست‌و‌یکم باشیم اما از نظر احساسی و روانی همچنان در عصر حجر هستیم. با این تفسیر نباید سلسله مراتب نیازهای "ماسلو" را نپذیرفت چرا که او معتقد است بشر از نیاز به غذا و سرپناه، به نیاز به زندگی اجتماعی و جامعه‌پذیری رسید و آنگاه نیازمند به لحظات خودشکوفایی شد. اما به نظر می‌رسد که بشر به طور عزیزی نیاز دارد با دیگران کار کند. گویی اشتیاق به ایجاد رابطه در نهاد او قرار داده شده است و برای همین است که افراد منزوی و یا کسانی که در حبس انفرادی هستند، رنج بسیاری می‌برند. مردم کارگروهی و اجتماعی را دوست دارند و آنهایی که اینطور نیستند توسط همکارانشان به عنوان اشخاصی عجیب در نظر گرفته می‌شوند. بسیاری از کارکنان آزاد که به کار در سازمان‌ها روی آورده‌اند دلیل این کار را داشتن همکار ذکر کرده‌اند. وقتی که مردم به خاطر از هم پاچیدگی جوامع سنتی و خانواده‌ها، احساس می‌کنند زندگیشان رو به نابودی است، جنبه‌ی اجتماعی کار، بیش از پیش نمایان می‌گردد. به این خاطر است که افرادی که در سازمان‌های بزرگ مشغول هستند اغلب مایل به داشتن حس تعلقی می‌باشند که از کار در گروه‌های کاری کوچکتر به دست می‌آید. درست است که افراد مایل هستند با هم و به صورت گروهی کار کنند اما حرکت به سمت یک کار گروهی کارآمد، آسان نمی‌باشد. ● اشارات ضمنی برای مدیران تمام عوامل فوق نیاز به کارگروهی در یک سطح بزرگ را افزایش می‌دهند اما چه واقعیت‌هایی را به طور ضمنی برای مدیران سازمان‌ها آشکار می‌کنند؟ مسلماً استفاده‌ی مؤثر از گروه‌ها به خاطر منافعی که دارند، زندگی مدیران را راحتتر می‌سازد؛ این منابع عبارت‌اند از: ▪ خلاقیت بیشتر ▪ افزایش انگیزه ▪ افزایش توجه به هم‌افزایی و خلاقیت ▪ کاهش ریزش کارکنان (رفتن کارکنان از سازمان) ▪ افزایش ارتباطات ▪ استفاده‌ی بهتر از منابع ▪ تصمیم‌گیری بهتر ▪ فضای کاری بهتر و شاید آنهایی که در یک گروه بزرگ کار کرده‌اند بدانند که کار در فضایی که در آن درستی حاکم است، نه تنها زحمت نیست بلکه تفریح نیز می‌باشد. همانطور که بنیانگذاران بستنی بِن و جِری می‌گویند: "هیچکس در شرکت بِن و جِری احساس تنهایی نمی‌کند. هرگاه یکی از ما احتیاج به کمک دارد همگی به کمک او می‌شتابیم. هر کس از بیرون ما را می‌بیند انرژی را در وجود ما حس می‌کند. ما برای زندگی، شور و شوق و یک احساس شادی داریم و از معاشرت با یکدیگر احساس لذت می‌کنیم. ما در بازی تجارت، شور و شعف ناشی از موفقیت را با همدیگر تقسیم می‌کنیم و می‌کوشیم هنگام کار به ما خوش بگذرد." کمی آزادی در کار گروهی برای ایجاد و تداوم یک چنین فضایی مؤثر خواهد بود. به نقل از

شش سيگما يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي شش سيگما ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد. قابليتهاي بهبود: احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه‌هاي مديريت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملکرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلکه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است. صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه. دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد. شش سيگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. شش سيگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم. شش سيگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد. در مبحث شش سيگما ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود. هر چه تعداد شش سيگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه کمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است. شش سيگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سيگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت. نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سيگما در سازمان خود انجام مي دهند. شش سيگما واقعاً چيست؟ به طور ساده مي توان گفت، شش سيگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سيگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سيگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد. شش سيگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت. شش سيگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سيگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است. عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سيگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است. براي اجراي شش سيگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند. علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند. زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟ قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سيگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سيگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است. جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سيگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد. تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي شش سيگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سيگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند. تسهيلات و امكاناتي كه شش سيگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سيگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سيگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است. منبع:www.iie.ir به نقل از

مهندس جان واقعیت من منظور شما را بهدرستی درک نکردم و با توجه به برداشت خودم از موضوع مطرح شده پاسخ دادم. اگر مطالب تکمیلی تر در این مورد ارائه نمایید، پاسخ دقیق تری ارائه خواهد شد.

یکی از شرکتهای دوست با این وبسایت، به کارشناس دفتر فنی اشنا به نرم افزار تکلا جهت کار در کارخانه واقع در شهرک صنعتی شمس آباد نیاز دارد. فعالیت این کارخانه در زمینه ساخت سازه های فضایی، سازه های صنعتی و ... می باشد. علاقمندان رزومه و سوابق خود را به ایمیل mntabatabaei@gmail.com ارسال نمایند.

مهندس جان سلام وشما هم پر انرژی باشید مهندس جان این تالار با بحثهای تخصصی در زمینه شاپ دراوینگ فعالیت می کند و بهتر است برای دریافت پاسخ جامع تر و بهتر، این سوال را در تالارهای طراحی سازه سایتهای ایرانسازه یا سیویل استارز مطرح نمایید تا پاسخ دوستان و اعضا این سایتها، از دیدگاه محاسباتی و تحلیلی بیان گردد. اما به نظر من سوال شما جای ابهام دارد. تیر اصلی به تیری گفته می شود که بین دوتکیه گاه قرار گیرد و اگر قرار باشد دو تیر در جایی که تکیه گاهی وجود ندارد بهم برسند، برای برقراری معین بودن معادلات حاکم، ناگزیر بایستی یکی از آنها به دیگری متصل گردد ( یکی از تیرها تکیه گاه دیگری شود) در اینصورت یکی از تیرها فرعی محسوب می گردد.

علیرضا کافیان عطاری1- وحید بارویی2 1-kafian@ymail.com 2- Vahid_barouie2540@yahoo.com چکیده: یکی از مهم‌ترین اجزای سازه‌های فولادی که وظیفه‌ی انتقال نیروهای اعضا به یکدیگر و به تکیه‌گاه‌ها را بر عهده دارد، اتصالات میان اعضا می‌باشد. اتصالات پیچی به دلیل سرعت بسیار بالا در اجرا و اطمینان از رفتار آن‌ها به گونه‌ی مورد انتظار و شکل صنعتی مطلوب ساخت سازه‌ای، از بهترین انواع اتصال در سازه-های فولادی بوده که در سال‌های اخیر مورد توجه طراحان قرار گرفته است. اما، در روند ساخت این نوع سازه‌ها، با توجه به تکنولوژی تولید و ساخت در کشور ما، مواردی از عدم اجرای درست و اصولی دیده می‌شود. در این مقاله تلاش شده است تا با گردآوری نکات آیین‌نامه‌ای و روند تولید با توجه به فرآوری و تکنولوژی موجود، نکاتی را در طراحی، اجرا و از همه مهم‌تر بازرسی سازه‌های فولادی با اتصالات پیچی ارایه گردد. پیشگفتار: اتصالات در همه‌ی سازه‌ها از جمله سازه‌های فولادی یکی از اجزای سازه بوده و عامل اصلی یکپارچگی سیستم‌های سازه‌ای می‌باشد. به طور کلی تعریف نوع قاب نیز بر اساس نوع و رفتار اتصال صورت می‌گیرد. یک اتصال ضعیف و نامناسب می‌تواند منجر به یک سری زوال‌های پی‌درپی و بنیادی در سازه‌ی فولادی گردد. از آن‌جاکه زوال دیگر اعضای سازه‌ای خیلی کم اتفاق می‌افتد، بسیاری از زوال‌های سازه‌ای ناشی از طراحی ضعیف اتصالات و یا ضعف در جزییات اجرایی می‌باشد که با اندکی دقت در نحوه‌ی شکست بیشتر سازه‌های فولادی تحث بارگذاری‌های گوناگون، قابل مشاهده است که ضعف اتصال چگونه می‌تواند عاملی بسیار تعیین‌کننده در خرابی سازه‌های فولادی ‌باشد. انواع عملکرد اتصالات پیچی: انواع اتصال‌های پیچی: به طور کلی دو فلسفه در عملکرد اتصالات پیچی وجود دارد که عبارتند از: اتصال اتکایی و اتصال اصطکاکی. عملکرد اتصال اتکایی: در عملکـرد اتکایی، پیـچ درون سوراخ صفحـات اتصـال قرار می‌گیرد و مهره بسته می‌شود. هنگامی که بار خارجی به پیچ وارد می‌شود، قطعات اتصال لغزش پیدا می‌کنند که در اثر آن، یک نیروی فشاری به لبه‌های اتصال وارد می‌شود که تبدیل به نیروی برشی در پیچ می‌گردد. این اتصال تنها برای حالت بارگذاری ثقلی می‌باشد و در طرح لرزه‌ای نباید از این نوع عملکرد در اتصال استفاده نمود. در این نوع اتصـال هیچ نیروی پیش‌تنیـدگی در پیچ ایجاد نمی‌شود و برای اجرای این اتصال، تنها سفت کردن پیچ به وسیله‌ی کارگر کفایت می‌کند. عملکرد اتصال اصطکاکی: هنگامی که پیچ درون سوراخ صفحات اتصال قرار می‌گیرد، علاوه بر مهره باید از واشر نیز استفاده نمود. باید توجه شود که واشر مصرفی در اتصال اصطکاکی نباید از نوع واشر فنری باشد. بر اساس بند 10-3-5-3 مبحث دهم ویرایش 1387، در طراحی لرزه‌ای تنها باید از این فلسفه‌ی طراحی در اتصال استفاده شود. به عبارتی دیگر، در طراحی همه‌ی اتصالات قاب‌های خمشی و قاب‌های دوگانه و نیز اتصالات بادبندی و وصله‌ی ستون‌های باربر جانبی در قاب‌های ساده باید از این نوع عملکرد استفاده نمود. در این نوع اتصال، علاوه بر سفت کردن نخستین پیچ، باید به مقداری که در طراحی مشخص شده است، نیروی پیش‌تنیدگی نیز در پیچ ایجاد شود. با اعمال نیروی پیش-تنیدگی، در پیچ تحت کشش قرار گرفته و با اعمال بار، بین صفحات اتصال اصطکاک به وجود می‌آید که باعث عدم لقی و کارکرد کامل اتصال می‌شود. باید در نظر داشت که شکل پیچ در اتصال اصطکاکی با شکل پبـچ در اتصـال اتکایی متفاوت است؛ به طوری که پیـچ‌های اتصال اصطکاکی دارای سرپیچ بزرگتر هستند. زمانی‌که یک پیچ پرمقاومت بدون کشش اولیه، تحت اثر نیروی کششی خارجی قرار می‌گیرد، نیروی کششی درون پیچ با نیروی اعمال شده برابر می-گردد. در صورتی‌که پیچ پیش‌تنیده(پیش‌کشیده) شده باشد، درصد بسیار زیادی از نیروی کششی خارجی صرف ایجاد نیروهای فشاری و یا گیره‌ای اعمال شده به اجزای اتصال می‌شود. به دلیل آن‌که به‌طور معمول کشش به وجود آمده در پیچ‌های پرمقاومت ناشی از نیروی کششی خارجی در لحظه‌ی جداشدن قطعات از یکدیگر نزدیک به ده درصد بیش از کشش در آغاز بارگذاری می‌باشد، لذا باید همه‌ی پیچ‌هایی که تحت اثر کشش مستقیم قرار دارند، پیش‌کشیده شوند. الزامات ضریب اصطکاک سطوح فولادی در اتصالات اصطکاکی: به طور کلی اصطکاک حاصل دو عامل می‌باشد، یکی زبری سطح و دیگری نیروی پیش‌تنیدگی. در طراحی فرض بر رنگ نشدن و وجود زبری مناسب سطوح اتصال می‌باشد، در نتیجه هنگامی که قطعات نصب می‌شوند، باید همه‌ی سطوح اتصال(شامل سطوح مجاور سرپیچ‌ها و مهره‌ها) از قسمت‌های پوسته شده و دیگر مواد زاید عاری بوده و به‌ویژه سطوح تماس اتصالات اصطکاکی باید به طور کامل تمیز باشد و اثری از پوسته‌ی زنگ، رنگ، لاک، انواع روغن و مصالح دیگر در آن‌ها وجود نداشته باشد. بنابراین پس از این‌که اتصال به وجود آمد، محل همه‌ی پیچ‌های بسته شده رنگ‌آمیزی می‌شود. محدودیت‌های اتصالات پیچی: بر اساس فصل 10.1.10 مبحث دهم، برای اتصالات زیر باید از اتصال اصطکاکی با پیچ پرمقاومت یا اتصال جوشکاری شده استفاده شود: وصله‌ی ستون‌ها در سازه‌های با ارتفاع 60متر و بیشتر. وصله‌ی ستون‌ها در سازه‌های با ارتفاع بین 30تا60 متر در صورتی‌که نسبت بُعد کوچک پلان به ارتفاع در آن‌ها از 40% کمتر باشد. وصله‌ی ستون‌ها در سازه‌های با ارتفاع کمتر از 30 متر در صورتی‌که نسبت بُعد کوچک پلان به ارتفاع در آن‌ها از 25% کمتر باشد. در سازه‌های با ارتفاع بیش از 40متر، برای اتصال همه‌ی تیرها و شاه‌تیرها به ستون‌ها و یا اتصالات هر نوع تیر یا شاه‌تیری که مهار ستون‌ها با آن‌ها مرتبط باشد. همه‌ی سازه‌هایی که جراثقال‌های با ظرفیت بیش از 5تن تحمل می‌کنند. وصله‌ی خرپاها یا تیرهای شیب‌دار سقف، اتصال خرپاها به ستون‌ها، وصله‌ی ستون‌ها، مهار ستون‌ها، مهار زانویی بین خرپای تیر سقف و ستون و تکیه‌گاه‌های جرثقیل مشمول این امر می‌باشند. در اتصالات تکیه‌گاه‌های اعضایی که ماشین‌های متحرک یا بارهای زنده از نوعی را تحمل می‌کنند که تولید ضربه و یا معکوس شدن تنش‌ها را به همراه داشته باشد. هر اتصال دیگری که در نقشه‌های طرح و محاسبه قید شده باشد. آشنایی با روش‌های تولید پیچ: روش‌های نورد و ساخت پیچ: پیچ‌ها به طور کلی به دو روش «فورج سرد» و «فورج گرم» تولید می‌شوند. روش فورج سرد دارای عیوب کمتر و کیفیت بهتری نسبت به فورج گرم می‌باشد. همچنین باید دانست که در حال حاضر در کشور ما، تنها تا سایز M24 به روش فورج سرد تولید می‌شود که به این نکته در طراحی باید توجه نمود. روش‌های پوشش‌دهی پیچ بر اساس ASTM: ممکن است پس از ساخت، پیچ‌ها برای جلوگیری از خوردگی پوشش‌دهی شوند. روش‌های پوشش‌دهی عبارتند از: الف- پوشش گالوانیزه‌ی سرد یا الکترولیز، ب- پوشش گالوانیزه‌ی مکانیکی(که در ایران کمتر تکنولوژی آن وجود دارد)، پ- پوشش گالوانیزه‌ی گرم یا غوطه‌وری گرم، ت- پوشش غیرگالوانیزه یا رنگی. آیین‌نامه‌ی ASTM به طور اکید توصیه می‌کند که برای پیچ‌های رده‌ی 10.9 از هیچ پوشش فلزی استفاده نشود، چراکه امکان به وجود آمدن ترک‌های هیدروژنی در پیچ وجود خواهد داشت. درنتیجه باید توجه داشت که در محیط-های خورنده از پوشش‌های غیرگالوانیزه یا رنگی استفاده نمود. تفاوت روش غیرگالوانیزه با گالوانیزه در مرحله‌ی اسیدشویی‌ست که باعث فعال شدن یون هیدروژن در فولاد پیچ می‌شود؛ در حالی‌که در روش غیرگالوانیزه، از روش شات‌بلاست یا پاشش ریزدانه‌ی فولادی به جای اسیدشویی استفاده می‌شود. آزمایش‌های پیچ، مهره و واشر: به طور کلی آزمایش‌های زیر برای ست پیچ و مهره و واشر انجام می‌شود: آزمایش‌های ابعادی آزمایش‌های متالورژیکی آزمایش‌های مکانیکی آزمایش‌های پوشش مقاوم خوردگی آزمایش‌های ابعادی و نیز متالورژیکی در هنگام تولید پیچ و مهره و واشر، در کارخانه‌ی سازنده انجام می‌شود. آزمایش‌های مکانیکی پس از تولید پیچ و مهره و واشر، در کارخانه‌ی سازنده یا آزمایشگاه‌های مقاومت مصالح انجام می‌گیرند. آزمایش‌های مکانیکی برای مهندسان طراح و بازرسان سازه دارای اهمیت می-باشد. به‌طورکلی آزمایش‌های مکانیکی شامل آزمایش‌های کشش، سختی‌سنجی و ضربه می‌شود. آزمایش کشش خود شامل سه نوع آزمایش می‌شود که عبارتند از: آزمایش بار گواه، آزمایش کشش گوه‌ای بر روی نمونه‌ی کامل و آزمایش کشش بر روی نمونه‌ی ماشین‌کاری شده. آزمایش ضربه: در آزمایش ضربه که به آن «تاب نمونه‌ی زخم‌دار» نیز می-گویند، یک نمونه از مصالح مورد استفاده را برداشته، به کمک دستگاه پاندول‌دار و سقوط آزاد پاندول، قطعه شکسته شده و میزان انرژی جذب شده‌ی آن را اندازه‌گیری می‌کنند. آزمایش ضربه برای پیچ اجباری نیست اما در صورت امکان باید آن را انجام داد. آزمایش کشش: این آزمایش از آزمایش‌های بسیار معمول برای پیچ می-باشد. در آزمایش کشش، پس از بستن کامل پیچ با یک مهره از رده‌ی مقاومتی بالاتر بر روی دستگاه کشش، با سرعتی مناسب پیچ تا حد تنش تسلیم زیر کشش قرار گرفته و سپس به مدت ده ثانیه در همین حالت باقی می‌ماند؛ سپس بار کششی از روی پیچ برداشته می‌شود. در این آزمایش هیچ‌گونه شکست یا افزایش طول همیشگی در پیچ نباید وجود داشته باشد. آزمایش کشش گوه‌ای: پس از آزمون کشش این آزمایش بر روی پیچ انجام می‌شود. الزام آیین‌نامه برای انجام آزمایش کشش بر روی نمونه‌ی کامل و واقعی پیچ و مهره‌ی استفاده شده در پروژه است، مگر در مواردی که محدودیت ظرفیت دستگاه آزمایش وجود دارد و یا طول پیچ خیلی کوتاه است که در این حالت از نمونه‌ی ماشین‌کاری شده استفاده می‌شود. در این آزمایش باید دست-کم به مقدار چهار رزوه‌ی کامل از پیچ بین فک‌های دستگاه قرار بگیرد. حداکثر سرعت دستگاه نباید از 25 mm/min بیشتر باشد. شکست به‌وجود آمده تنها باید در بدنه‌ی پیچ باشد و در صورت بروز شکست در محل اتصال سرپیچ به بدنه، حتا اگر به مقاومت مورد نیاز نیز رسیده باشد، نمونه مورد پذیرش نیست. این شکست در پیچ‌های ساخته شده به روش فورج گرم بیشتر مشاهده می‌شود و بر همین اساس تا حد امکان باید از پیچ‌های ساخته شده به روش فورج سرد استفاده شود. از آن‌جایی که در ایران و در حال حاضر تنها تا قطر M24 به روش فورج سرد تولید می‌شود، در طراحی باید تلاش نمود تا از قطرهای بالاتر استفاده نشود. آزمایش سختی‌سنجی: این آزمایش در رده‌ی آزمایش‌های غیرمخرب پیچ بوده و برای آگاهی از میزان سختی قطعه و برابری آن با مقدار استاندارد انجام می‌شود. سختی‌سنجی برای بخش انتهایی، سطح صاف بدنه و سطح صاف سرپیچ انجام می‌شود. به‌طورکلی از سه روش برای آزمون سختی‌سنجی استفاده می‌شود که عبارتند از : روش برینل، روش راکول و روش ویکرز. برای مهره از آزمایش کشش استفاده نمی‌شود و تنها آزمایش‌های بار گواه و سختی‌سنجی بر روی مهره‌ها انجام می‌گیرد. برای واشر نیز تنها آزمایش سختی‌سنجی انجام می‌شود. جهت انجام آزمایش‌های لازم برای پیچ و مهره و واشر، باید تعداد نمونه‌ی لازم بر اساس جدول موجود در نشریه‌ی 264 (آیین‌نامه‌ی اتصالات) استفاده شود. باید دانست که از این جدول تنها می‌توان تعداد نمونه را برای پیچ با پوشش غیرگالوانیزه به‌دست آورد. اما آیین‌نامه‌ی ASTM تعداد نمونه جهت انجام آزمایش برای پیچ‌های پوشش‌دهی شده به هر دو روش گالوانیزه و غیرگالوانیزه را ارایه داده است که برابر جدول زیر می‌باشد: تعریف محموله‌ی تولیدی: به محصولاتی که از نظر ابعادی دارای مشخصات یکسان بوده و همه‌ی آن‌ها از یک شماره‌ی ذوب تولیدی مواد اولیه ساخته شده باشند یک محموله‌ی تولیدی یا یک «بَچ» می‌گویند. در نتیجه، برای انجام آزمایش‌های لازم پیچ، مهره و واشر، تعداد نمونه بر اساس هر «بچ» تعریف می‌شود. مشخصات پیچ‌های تولیدی در ایران: تنش گسیختگی FU در پیچ که با توجه به نحوه‌ی تولید پیچ‌های پرمقاومت در ایران، طراحان باید به مورد مهمی در طراحی سازه توجه کنند. در تولید پیچ، به دلیل استفاده‌ی تولیدکنندگان از فن‌آوری و تجهیزات آلمانی، آیین‌نامه‌ی مرجع DIN آلمان می‌باشد، اما آیین‌نامه‌ی طراحی بر اساس مبحث دهم، برگرفته از علایم استانداردهای امریکایی می‌باشد. در آیین‌نامه‌های امریکایی، رده‌ی پیچ بر اساس مقاومت طبقه‌بندی شده است در حالی که در آیین‌نامه‌های آلمانی بر اساس شکل و عملکرد پیچ دسته‌بندی صورت گرفته است. طراح باید به این نکته توجه داشته باشد که در محاسبات و نیز نقشه‌ها از علامت‌های آلمانی استفاده کنند چرا که پیچ موجود در بازار ایران بر این اساس می‌باشد. دسته‌بندی پیچ براساس مبحث دهم از مقررات ملی ساختمان بر اساس جدول زیر است: رده‌ی مقاومتی پیچ‌های تولیدی در ایران بر اساس جدول زیر می‌باشد: تعریف رده‌ی مقاومتی پیچ: رده‌ی مقاومتی در پیچ‌ها بر اساس DIN با سه عدد 8.8، 10.9 و 12.9 تعریف شده است که در ایران رده‌ی 12.9 تولید نمی‌شود. البته این آیین‌نامه رده‌های مقاومتی 4.6 و 5.6 را نیز برای پیچ‌های معمولی تعریف نموده است. از آن‌جا که با توجه به بند 10-3-5-3 مبحث دهم ویرایش 1387، در اتصالات لرزه‌ای تنها باید از پیچ‌های پرمقاومت استفاده شود، این نوع پیچ‌ها در طراحی اتصالات اصطکاکی کاربردی ندارد؛ ضمن آن‌که تولید این نوع پیچ نیز در کشور ما بسیار محدود می‌باشد. این عدد معرف مقدار تنش جاری‌شدن و تنش گسیختگی پیچ می‌باشد. به عنوان مثال، در رده‌ی مقاومتی 8.8، منظور از 8 اول حداقل مقاومت نهایی پیچ برابر8000 Kg/cm2 ، و منظور از .8 مقدار تنش جاری‌شدن پیچ برابر با 0.8×8000=6400 Kg/cm2 می‌باشد. به همین ترتیب برای رده‌ی 10.9 داریم: FU=10000Kg/cm2 و Fy=0.9×10000=9000Kg/cm2 نمونه ای از پیچ DIN 931 نمونه ای از پیچ DIN 933 آشنایی با وسایل بستن و پیش‌تنیدگی در اتصالات: وسایل دستی: این ابزار شامل آچار رینگی، بست(Spanner) و ابزاری از این دست بوده که بیشتر برای بستن پیچ‌ها در اتصالات اتکایی کاربرد دارد. این ابزار برای پیش‌تنیدگی اتصالات اصطکاکی کاربردی ندارد. وسایل ماشینی: چون یک کارگر توانایی لازم برای پیش‌تنیدگی پیچ‌های اتصالات اصطکاکی را ندارد، به ناچار باید از وسایل ماشینی برای این مقصود استفاده نمود. این وسایل شامل ابزار مختلفی‌ست که پرکاربردترین آن‌ها عبارتند از: آچار هیدرولیک: این وسیله با فشار روغن کار کرده و در سازه‌های فولادی کاربرد زیادی نداشته و بیشتر در مخازن تحت فشار استفاده می‌شود. آچار بادی: در کشور ما، برای سازه‌های فولادی بیشتر از این وسیله استفاده می‌شود. این وسیله دارای انواع و اندازه‌های گوناگون بوده و کارکرد آن با فشار باد می‌باشد. به همین دلیل باید از کمپرسور باد برای تامین نیروی آن استفاده نمود. در این روش با استفاده از باد پرفشار و ضربه زدن، پیچ‌ها سفت می‌شود. آچار برقی: این وسایل همان‌گونه که از نامشان پیداست با برق کار می‌کند. این ابزار در کشور ما رایج نیست که شاید به دلیل گرانی ابزار و هزینه‌ی تامین و نگهداری بالا باشد. به طور کلی به ابزار سفت کردن و پیش‌تنیدن پیچ‌ها Impactor گفته می-شود. نکته‌ی مهم هنگام استفاده از این ابزار عدم آگاهی از میزان گشتاور ایجاد شده و میزان پیش‌تنیدگی پیچ می‌باشد که مورد بسیار مهمی در زمینه‌ی ایجاد یک اتصال درست در هنگام اجراست. ترک‌متر (Torque Meter): همان‌گونه که اشاره شد، با استفاده از ابزار دستی یا ماشینی برای سفت کردن پیچ‌های اتصال سازه، نمی‌توان میزان گشتاور ایجاد شده و پیش‌تنیدگی حاصل از آن را به‌دست آورد. برای رسیدن به پیش-تنیدگی در پیچ‌های یک مجموعه اتصال، باید میزان گشتاور پیچشی مشخص شود که برای این کار از وسیله‌ای به نام ترک‌متر استفاده می‌شود. این وسیله دارای نشانگری‌ست که به کمک آن می‌توان مقدار گشتاور پیچشی وارد بر پیچ را اندازه‌گیری نمود. چندکاره (Multi Player): در مورد پیچ‌های تا سایز M20(سایزهای پایین) می‌توان انتظار داشت که نیروی یک کارگر معمولی توان سفت‌کردن آن‌را داشته باشد؛ اما، برای سایزهای بزرگتر از آن که نیروی کارگری تامین‌کننده‌ی میزان سفت‌شدگی نیست، باید از دستگاه «چندکاره» که در اصطلاح به آن «مولتی‌پلایر» گفته می‌شود استفاده نمود. این دستگاه دارای انواع گوناگونی است که براساس شاخصه‌ی نسبی با افزایش نیروی دست کارگر تقسیم‌بندی شده است. به عنوان مثال، مولتی‌پلایر 1:2 میزان نیروی دست کارگر را دو برابر و مولتی-پلایر 1:5 میزان نیروی دست کارگر را پنج برابر می‌کند. به طور معمول در پروژه‌های ساختمانی، از ترکیب ترک‌متر و مولتی‌پلایر برای سفت‌کردن و پیش‌تنیدن پیچ‌های اتصالات سازه‌های فولادی استفاده می-شود. روش‌های پیش‌تنیدن در پیچ‌های اتصالات فولادی: استانداردهای گوناگون هر کدام روش‌هایی را برای پیش‌تنیدگی پیچ‌ها معرفی کرده و به رسمیت شناخته‌اند. یکی از معتبرترین استانداردها در این زمینه، استاندارد کمیته‌ی RCSC که از کمیته‌های زیرمجموعه‌ی AISC می‌باشد بوده و چهار روش کاربردی را برای پیش‌تنیدگی در پیچ معرفی نموده است: استفاده از آچار کالیبره: در این روش به‌طور روزانه از هر بچ تعداد سه نمونه‌ی پیچ، مهره و واشر انتخاب شده و کالیبره می‌شود. به منظور کالیبراسیون نمونه‌ها از یک دستگاه «اسکید مور- ویلهلم» استفاده می‌شود. و به کمک ترک-متر میزان گشتاور مشخص بر اساس مشخصات نقشه‌ها یا جدول4.4.10 آیین‌نامه-ی مبحث دهم تنظیم شده و برای همه‌ی پیچ‌های مشابه کاربردی در همان روز به کار گرفته می‌شود. نکته‌ی بسیار مهم در عدم برابری میزان پیش‌تنیدگی بین پیچ-ها با مقدار یک گشتاور اعمال شده‌ی ثابت است. یعنی وقتی برای سه نمونه پیچ یک میزان گشتاور اعمال شود، مقدار نیروی پیش‌تنیدگی نمایش داده شده در دستگاه «اسکید مور- ویلهلم» متفاوت است. بررسی‌ها نشان داده که از میزان گشتاور اعمال شده، حدود هشتاد درصد صرف غلبه بر اصطکاک موجود بین رزوه‌ها و نیز اصطکاک بین سطح مهره بر روی واشر شده و تنها کمتر از بیست درصد گشتاور اعمال شده جهت پیش‌تنیدگی به کار می‌رود. در نتیجه آیین‌نامه کالیبراسیون با این روش را با توجه به دما، شرایط محیطی و مسایلی از این دست برای هر بچ به صورت روزانه به رسمیت می‌شناسد. استفاده از واشرهای ویژه (DTI Washers): این واشر‌ها دارای برآمدگی-هایی‌ست که برای هر سایز پیچ کالیبره شده است. روش کار به این صورت است که آن را درون اتصال قرار داده و پیچ سفت شده؛ سپس با اعمال نیروی بیشتر تا حد پیش‌تنیدگی برای آن سایز، برآمدگی‌های روی واشر تخت می‌شود. پس از آن با چشم و یا با استفاده از فیلر کنترل انجام می‌گیرد که تخت شدگی کامل واشر نشانه‌ی رسیدن به میزان پیش‌تنیدگی لازم برای پیچ می‌باشد. در این روش نیازی به استفاده از ترک‌متر نمی‌باشد. البته نوع دیگری از این واشرها موجود است که به جای برآمدگی دارای یک نوع کپسول سیلیکونی رنگی‌ست که با رسیدن به پیش‌تنیدگی لازم، کپسول سیلیکونی ترکیده و رنگی قرمز از خود تراوش می‌کند که به راحتی و با چشم، می‌توان پیچ‌های پیش‌تنیده را از غیرپیش‌تنیده تشخیص داد. به منظور اطمینان از کیفیت واشرهای DTI، باید همه-ی الزامات استاندارد ASTM F959M در ساخت، تولید و بازرسی این قطعات به کار گرفته شده باشد. استفاده از بولت‌های ویژه (Twist-off-Bolt): این روش که گاهی به آن TC Bolt نیز می‌گویند، بر اساس میزان گشتاور لازم برای جداشدن قسمت اضافه-ی سرپیچ کار می‌کند. این نوع پیچ‌ها دارا ی یک قسمت اضافی پایینی بوده که با سفت شدن کامل پیچ به وسیله‌ی آچارهای ویژه‌ی خود، مهره در جهت عقربه-های ساعت چرخانده شده، و بخش اضافی را در خلاف حرکت عقربه‌های ساعت می‌چرخاند، که این باعث بریده شدن قسمت اضافی پایینی پیچ شده که نشانه‌ی پیش‌تنیدگی پیچ می‌باشد. این روش بسیار دقیق اما غیرکاربردی‌ست، چون نیاز به فضای کافی برای قرارگیری آچار مخصوص داشته و همچنین برای سفت کردن پیچ تنها باید از آچارهای ویژه استفاده نمود. استفاده از چرخش مهره: در این روش ابتدا پیچ‌ها را تا اندازه‌ای که قابل سفت‌شدن می‌باشد، بسته و سپس، روی بدنه‌ی مهره و میله‌ی پیچ را علامت-گزاری کرده، آن‌گاه به میزان دوری که بر اساس طول و قطر در آیین‌نامه مشخص شده، چرخش اضافه بر مهره اعمال می‌شود. طبق جدول 2.4.10 مبحث دهم چرخش لازم برای پیش‌تنیده کردن پیچ‌ها آورده شده که تنها برای سطوح بدون شیب کاربرد دارد. برای همه‌ی سطوح می توان از جدول زیر استفاده نمود: در اتصالات پیچی سوراخ‌ها بر روی خط مستقیم در جهت نیرو و یا عمود بر آن در یک یا چند ردیف تعبیه می‌گردد. چنان‌چه تعداد سوراخ‌ها زیاد باشد می‌توان شکل قرارگیری سوراخ‌ها را به صورت زیگراگ اجرا نمود. فاصله-های بین سوراخ‌ها به صورت یکنواخت و هماهنگ با قطر سوراخ انتخاب می-شود. انواع سوراخ‌ها: در اتصالات پیچی بر اساس آیین نامه‌های طراحی AISC و مبحث دهم از مقرارت ملی ساختمانی ایران، انواع سوراخ به شرح زیر طبقه-بندی می‌شود : الف- سوراخ استاندارد گرد ب- سوراخ بزرگ شده گرد پ- سوراخ لوبیایی بلند ت- سوراخ لوبیایی کوتاه ث- سوراخ لوبیایی(بلند یا کوتاه) عمود برجهت نیرو آیین‌نامه‌ی AISC در اتصالات اصطکاکی تنش‌های مجاز برشی برای پیچ-های پر مقاومت را بر اساس وضعیت سطوح ورق‌های در حال تماس و نیز نوع سوراخ بیان می‌کند. آیین‌نامه‌ی مذکور سطوح تماسی که تمیز بوده و لایه‌ای از اکسید حاصل از نورد گرم در روی آن قرار داشته باشد را کلاس A می‌نامد و برای وضعیت‌های مختلف سطوح طی جدولی تنش‌های برشی مجاز را ارائه می-کند. مبحث دهم از مقررات ملی ساختمانی ایران تنش‌های مجاز برشی پیچ در اتصالات اصطکاکی را بر اساس نوع سوراخ بیان می‌نماید. سوراخ استاندارد طبق تعریف آیین‌نامه‌ی ایران سوراخی است که قطر آن 2میلی متر از قطر پیچ بیشتر است. در حالی که آیین نامه AISC سوراخی را استاندارد می‌نامد که قطر آن به طور دقیق برابر قطر پیچ باشد. از نظر اجرایی تعریف آیین‌نامه‌ی AISC امکان-پذیر نیست، بلکه حتا می‌توان گفت که تعریف آیین‌نامه‌ی ایران برای سوراخ استاندارد نیز بسیار دشوار اجرا می‌گردد. در نتیجه در محاسبات بیشتر محاسبان فرض را بر غیر استاندارد بودن سوراخ ایجاد شده در حالت اصطکاکی( با توجه به بخش «ب» از بند3.10.1.10 و بند 3.5.3.10 ویرایش 1387 مبحث دهم، اتصالاتی که در سیستم لرزه‌بر مشارکت ندارند) گذاشته و کنترل‌ها را بر اساس سوراخ بزرگ در نظر می‌گیرند؛ و در اتصالات اتکایی تاکید بر استاندارد بودن سوراخ دارند، چرا که در هر حال اجرای سوراخ استاندارد در عمل کار آسانی نیست. فاصله‌ی بین سوراخ‌ها در بازه‌ی مقادیری مشخص می‌باشد. مقدار کمینه برای فاصله‌ی سوراخ‌ها به دو جهت است؛ یکی جلوگیری از گسیختگی و پارگی ورق و دیگری اجرایی بودن کار و فراهم کردن فضای مناسب برای بستن پیچ. مقدار بیشینه‌ی سوراخ‌ها پیروی سه دلیل است. نخست آن که بتوان توزیع به نسبت واقعی‌تری از نیرو در اتصال داشته و همنواختی و یکسانی آن را در پیچ‌ها به‌وجود آورد، تا فرض صلب بودن ورق تامین شود؛ دوم این که با کم کردن فاصله، طول موج کمانشی حاصل از نیروی فشاری را نیز به کمترین مقدار ممکن رساند تا از کمانش موضعی جلوگیری شود؛ و آخرین دلیل هم این که از باز شدن درز بین ورق‌های اتصال و خطر زنگ‌زدگی ورق جلوگیری نمود. فاصله‌ی کمینه بین سوراخ‌ها بر اساس جدول زیر در واحد کیلوگرم- سانتی‌متر است: فاصله‌ی کمینه‌ی سوراخ‌ها با لبه‌ی‌ کناری بر اساس جدول زیر در واحد کیلوگرم- سانتی‌متر است: بر اساس مبحث دهم مقررات ملی ایران، به جای جمله‌ی (2VbA)/(FU/tL)+0.5dbA از (2VbA)/(FU/tL ) استفاده شده است؛ بنابراین استفاده از رابطه‌ی AISC محافظه‌کارانه می‌باشد. Le1 با توجه به نوع برش از جدول زیر اقتباس می‌گردد: مبحث دهم از مقررات ملی ساختمانی ایران محدودیت‌های زیر را برای سوراخ‌های اتصالات پیچی در نظر می‌گیرد: الف- سوراخ‌های بزرگ فقط در اتصالات اصطکاکی مجاز است. ب- سوراخ‌های لوبیایی کوتاه در تمام امتداد‌ها در اتصالات اصطکاکی مجاز هستند و در اتصالات اتکایی امتداد طولی سوراخ باید عمود بر امتداد نیرو باشد. پ- در اتصالات اتکایی، سوراخ‌های لوبیایی بلند فقط در امتداد عمود بر مسیر نیرو مجاز هستند و در اتصالات اصطکاکی فقط می‌توانند در یکی از ورق‌های اتصال و در هر امتداد اختیاری وجود داشته باشد. سوراخ‌های لوبیای و بزرگ به دلایل زیر در اتصالات تعبیه می‌شوند: الف- در اتصالات اتکایی و یا اصطکاکی که در آن‌ها به دلایلی نیروی پیش-تنیدگی کاهش یا حذف می‌شود. هنگامی که اتصال تحت بارهای دینامیکی قرار می گیرد احتمال تماس تنه‌ی پیچ با دیواره‌ی سوراخ در دفعات مکرر وجود دارد. تعبیه‌ی سوراخ‌های بزرگ یا لوبیایی موجب عدم تماس تنه پیچ با دیواره-ی سوراخ به‌ویژه در اثر پدیده‌ی خستگی خواهد شد. ب- تعبیه‌ی سوراخ‌های بزرگ و لوبیایی شرایط مناسب تری برای مونتاژ، تنظیم و رواداری پیچ‌ها در اتصال فراهم می‌نماید. پ- تعبیه‌ی سوراخ‌های بزرگ و لوبیایی از وقوع تنش‌های ناشی از دما و نیز تنش‌های مرتبه‌ی دوم جلوگیری می‌کند. در رابطه با قطر پیچ، باید توجه داشت در ایران قطرهای M18 وM33 تولید نمی‌شود. در نتیجه در طراحی هیچ‌گاه از این دو نمره نباید استفاده کرد. وظایف بازرسان پیچ و مهره: مطالعه‌ی دقیق مباحث اجرایی مشخصات فنی، نقشه‌های قرارداد، نقشه‌های کارگاهی ساخت و نیز نصبی پروژه. مطالعه‌ی همه‌ی «گواهی‌نامه‌های مطابقت مواد» که از سوی کارخانه‌ی سازنده صادر شده است و حصول اطمینان از تطابق ویژگی‌های مواد قطعات با الزامات پروژه. تایید شناسایی مواد پیچ‌ومهره‌ها. تایید وجود شرایط مناسب و تحت کنترل جهت انبار قطعات. تایید وجود دستورکارهای مصوب نصب پیچ‌ومهره و استفاده از این دستورکارها در روند عملیات اجرایی. تایید صلاحیت همه‌ی پرسنل نصاب پیچ‌ومهره. حصول اطمینان از آگاهی تمام نیروهای کاری از دستورکار نصب پیچ و مهره. مشاهده‌ی آزمایش پیش از نصب که در آغاز کار و به ازای هر محموله انجام می‌شود. در روش استفاده از آچار کالیبره، عملیات کالیبراسیون آچار در ابتدای هر شیفت کاری بررسی و بازرسی شود. کنترل کفایت وضعیت اتصال اعم از وضعیت ابعاد سوراخ‌ها، عدم وجود وضعیت نامناسب در سوراخ‌هایی که گشاد شده و یا برقو زده شده‌اند. در اتصالات اصطکاکی، کنترل مناسب بودن وضعیت سطوح ورق‌های اتصالی که بر روی هم قرار می‌گیرند. کنترل سفت‌شدن نخستین همه‌ی پیچ‌ها، پیش از اعمال نیروی پیش‌تنیدگی. در اتصالاتی که باید پیش‌تنیده شوند، درقالب یک برنامه‌ی زمان‌بندی مناسب عملیات پیش‌تنیدگی کنترل شود تا از درستی انجام آن اطمینان حاصل شود. هرگونه اختلاف نظر در خصوص دستیابی به میزان پیش‌تنیدگی مورد نظر باید بلافاصله حل‌وفصل شود. گزارش کاملی در خصوص اتصالات مشاهده و بازرسی شده که مورد قبول قرار گرفته‌اند تهیه شود. این گزارش باید طبق برنامه و در زمان‌های مربوطه و از پیش مشخص به دستگاه مربوطه تحویل شود. گواهی‌نامه‌های تطابق: پیمانکار موظف است که در قالب ارسال نامه‌ی رسمی آگاهی خود را از بررسی و مطالعه‌ی دقیق گواهی‌نامه‌های مواد خام و مصرفی پروژه، پیچ و مهره‌ها، الکترودها و برشگیرها که توسط کارخانه‌های سازنده‌ی آن‌ها تهیه شده است، اعلام نموده و از تطابق آن با استانداردها، مشخصات فنی و مدارک قرارداد اطمینان حاصل کند. گزارش‌های آزمایش کارخانه‌ی سازنده در رابطه با مواد اولیه‌ی قطعات اتصال (پیچ و مهره‌ها): پیمانکار موظف است نسبت به ارایه‌ی کپی همه‌ی گواهی‌نامه‌های کارخانه‌ی سازنده‌ی قطعا‌ت اتصال در سیستم مقاوم در برابر زلزله شامل پیچ، مهره، واشر و نیز واشه‌های نشانگر مستقیم کشش DTI اقدام نماید. پیمانکار باید گواهی‌نامه‌های مذکور را به پیوست «گواهی‌نامه‌ی تطابق» ارایه نماید. گواهی‌نامه‌های کارخانه‌ی سازنده‌ی پیچ و مهره باید حاوی حداقل اطلاعات زیر باشد: آنالیز شیمیایی مواد خام، شماره‌ی ذوب و گواهی عدم استفاده از عناصر غیر مجاز در روند تولید پیچ و مهره‌‌ها. نتایج آزمایش‌های سختی، کشش و بارگواه به نحوی که بیا‌نگر چگونگی انجام آزمایش و مطا‌بقت آن با استاندارد باشد. در صورتی که از پیچ و مهره‌های گالوانیزه استفاده می‌شود، نتایج آزمایش ظرفیت چرخشی و روش انجام آزمایش (با استفاده از ورق صلب یا ابزار اندازه-گیر کشش) و استفاده از روغن. در صورت گالوانیزه بودن ضخامت و یا وزن پوشش روی، در گواهی‌نامه قید گردد. نتایج بازرسی چشمی زنگ زدگی. بیان مطابقت الزامات ابعادی رزوه‌ها با استاندارد. شماره‌ی محموله و شماره‌ی درخواست خرید . نشانی کامل پستی سازنده ودفاتر آن. مهر و امضای واحد کنترل کیفیت. برای پیچ‌هایی که مطابق استاندارد A 490 تولید می‌شوند، فقط بازرسی «حین تولید» قابل قبول است و بازرسی «محموله‌ی آماده‌ی حمل» به هیچ وجه قابل پذیرش نمی‌باشد. پیچ ومهره‌های مورد استفاده در سازه‌ی فولادی باید طبق اطلاعات نقشه-های طراحی از لحاظ مقاومت رده و نوع با الزامات استاندارد‌های ASTM به شرح زیر است مطابقات داشته باشند: A325: استاندارد مشخصات فنی پیچ‌های فولادی عملیات حراراتی شده با حداقل مقاومت کششی120/105ksi. A490: استاندارد مشخصات فنی پیچ‌های فولادی عملیلت حرارتی شده با حداقل مقاومت کشتی150ksi. A563: استاندارد مشخصات فنی مهره‌های فولادی آلیاژی وکربن‌دار. F436: استاندارد مشخصات فنی واشرهای فولادی سخت. F959: استاندارد مشخصات فنی واشرهای نشانگر مستقیم کشش DTI Washers)) که در اتصالات سازه‌های فولادی به کاربرده می شوند. F1852- استاندارد مشخصات فنی(پیچ با قطعه جدا شونده) Twist-off bolts))، با حداقل میزان مقاومت کششی 120/105ksi دستورکار بستن پیچ و مهره‌ها: پیمانکار موظف به ارایه‌ی دستورکار آزمایش‌های پیش از بستن، سفت کردن اولیه، پیش‌تنیدگی و بازرسی بعد از بستن می‌باشد. تمامی این دستورکارها باید مطابق الزامات آیین‌نامه‌ی مرکز تحقیقات اتصالات سازه‌ای (RCSC) و مدارک فنی پروژه باشند. دستورکار بستن، باید مشخص نماید که پیمانکار از کدام روش بستن پیچ و مهره، شامل: روش چرخش مهره، آچار کالیبره، پیچ با قطعه‌ی جداشونده (پیچ-های TC) یا نشانگرهای مستقیم کشش(DTI) استفاده می‌نماید. جمع‌بندی: با توجه به این‌که در حال حاضر در کشور ما قطرهای M18 و M33 تولید نمی‌شود، در طراحی سازه‌های فولادی با اتصالات پیچ و مهره، از این دو سایز نباید استفاده کرد. از آن‌جا که سیستم تولید پیچ و مهره در کشور ما و در حال حاضر بر اساس استانداردهای اروپایی می‌باشد، از مشخصات پیچ بر اساس DIN آلمان در طراحی‌ها و نقشه‌ها باید استفاده نمود. با توجه به سیستم تولید پیچ در ایران، در طراحی اتصالات اصطکاکی، تنها از پیچ DIN 6914-HV باید استفاده شود که این پیچ تنها دارای رده‌ی مقاومتی 10.9 می‌باشد. با توجه به برتری روش تولیدی فورج سرد به فورج گرم و تولید قطعات پیچ تا سایز M24 به این روش در کشور ما، تلاش باید نمود تا در طراحی‌ها تا حدامکان بیش از این سایز استفاده نشود. همچنین در مشخصات نقشه‌ها و دستورکارهای ساخت و نصب، بر خرید پیچ ساخته شده به روش فورج سرد تاکید شود. برای پیچ‌های اتصالات اصطکاکی به طور ویژه و برای همه‌ی پیچ‌ها به طور کلی، نباید از پوشش‌های گالوانیزه(فلزی) برای محیط‌های خورنده استفاده شود. برای این محیط‌ها از پیچ‌های با پوشش غیرفلزی(رنگی) باید استفاده نمود. تا حد امکان باید کوشش شود که خرید پیچ و مهره از کارخانه‌ی سازنده صورت گیرد تا گواهی‌نامه‌های مرغوبیت و سایر گواهی‌های تطابق در دسترس باشد. در هنگام نمونه‌گیری و انجام آزمایش توسط آزمایشگاه‌های مقاومت مصالح، بازرسی دقیق و مستقیم صورت پذیرد. با توجه به شرایط موجود، روش چرخش اضافی مهره ارزان‌ترین و قابل اطمینان‌ترین روش پیش‌تنیدگی در اتصالات اصطکاکی در کشور ماست. برای دیدن تصاویر به لینک مرجع این مقاله مراجعه فرمایید: مرجع

راح معماری مسلط به نرم افزار , 3Dmax.Revitازدانشگاه معتبر , ارسال نمونه کار قبل ازانجام مصاحبه 1391/3/7 الی 1391/3/8 showliz.arch.info@gmail

ارشناس پایپینگ مسلط به , نرم افزار PDMS , با سابقه کار حداقل 3 سال 1391/3/7 الی 1391/3/8 CV.TNT3@GMAIL.COM

مهندس عمران , حداقل 7سال سابقه کار , جهت سرپرستی , حداقل3سال سابقه جهت دفترفنی , کارگاه ساختمانی-حومه اصفهان 1391/3/7 الی 1391/3/8 ارسال رزومه:02188714610

2نفرخانم , فوق دیپلم نقشه کشی , مسلط به : AutoCad , ترجیحا آشنابه TELKA 1391/3/7 الی 1391/3/8 gmail.com @Iransazeh2011 ارسال رزومه:88612329

مهندس عمران - مترور - آقا, مهندس عمران - مترور - آقا , پروژه های شهرداری 1391/3/4 الی 1391/3/6 masoud9889@yahoo.com 66030739

مهندس عمران با10سال سابقه, مهندس عمران با10سال سابقه , اجرایی جهت کارگاه ساختمانی , تماس 9 الی 16 1391/3/4 الی 1391/3/62 _ 22248801