گذر از تولید سنتی به تولید صنعتی

[izadpanah 45 مدیرکل]

رشد روز افزون تکنولوژی، طراحی و ساخت ماشین آلات جدید، تغییر سیستمهای مدیریتی، واردات اجناس خارجی ارزان قیمت و ... بازارهای رقابتی را در کلیه حوزه های کسب و کار و خصوصا واحدهای تولیدی ایجاد نموده است. رقابت در بازارهای امروزی به نحوی تنگاتنگ است که واحدهای تولیدی قدیمی و با دیدگاههای سنتی، به سرعت در بین واحدهای صنعتی و مدرن ناپدید می شوند. واحدهایی که در گذشته بدلیل بکر بودن فعالیت، به سرعت شکل گرفتند و نامی شدند، فعالیت کردند و روز به روز به تجربیات و توانمندیهای خود افزودند. اما به بکباره در برابر رقبای کاری تازه کار اما کارآمد قرار می گیرند و در این رقابت، گریزی به جز کناره گیری ندارند.

با توجه به اهداف این سایت و مخاطبان آن، بر آن هستیم که کارخانجات سازنده مصنوعات فلزی را بعنوان بخشی از واحدهای تولیدی انتخاب و با خرد جمعی و بحث و تبادل نظر به ارائه راهکارهای مناسب برای بقا و حتی بهبود کارخانجات سازنده مصنوعات فلزی بپردازیم. از این به بعد هر جا در این تالار به عبارت کارخانه فلزی اشاره کردم، منظور کارخانه سازنده مصنوعات سنگین و نیمه سنگین فلزی می باشد.

متاسفانه منابع کافی و لازم در زمینه تخصصی کارخانجات فلزی وجود ندارد و نتیجه گیری در زمینه گذر از تولید سنتی به تولید صنعتی در این کارخانجات، نیاز به همفکری، مشورت، بحث و تبادل نظر با فعالان در این زمینه دارد. ان شا الله بتوانم با بیان مشکل، بررسی راهکارهای عمومی، بیان دیدگاه ها و تجربیات شخص خودم و شنیدن دیدگاهها و تجربیات دست اندکاران، راهکارهایی مناسب در این زمینه تولید کنیم.

 

[izadpanah 45 مدیرکل]

البته یک بار فرصت شد که مطالبی را بعنوان مقدمه این بحث بنویسم، اما بدلیل هک شدن سایت، مطالب پرید و مجبورم دوباره بنویسم. زمانیکه فعالیت خود را در زمینه شاپ دراوینگ آغاز کردم، عنوان "مشاوره ساخت و نصب" را برای فعالیت انتخاب کردم. اما این عنوان برای کارفرمایان و کسانی که با ساخت مصنوعات فلزی سر و کار دارند، ملموس نبود. از این رو سعی کردم از عبارات "مهندسی و شاپ دراوینگ" و حتی "مهندسی و نقشه شاپ" برای بیان فعالیتم نام ببرم. اما واقعیت آنچه که مد نظر من و سایت بوده، همان مشاوره ساخت و نصب است. این ماموریت مرا بر آن داشت که در کنار فعالیت اصلی خودم، مطالعاتی در زمینه مباحث دیگر مرتبط با کارخانه داری و مدیریت کارخانجات مصنوعات فلزی داشته باشم. مطالعاتی که حتی قبل از ورود من به دنیای شاپ دراوینگ و در سالهای اولیه فعالیت در کارخانجات خودردو سازی شکل گرفت. اهم این مطالعات در زمینه تعمیر و نگهداری، زنجیره تامین، مهندسی ارزش، انتقال مواد (Material handling) ، طراحی چیدمان (layout)، ایزو، مدیریت انرژی و انرژیهای نو بوده است. هدف اصلی من بر ایجاد این تالار و نگارش در زمینه مدیریت کارخانجات مصنوعات فلزی، تلفیق دانسته ها و مطالعاتم با تجربیات کاری من در زمان کارمندی در شرکت مپنا و ارتباطات نزدیک با چند کارخانه سازنده در زمان انجام پروژه های شاپ دراوینگ می باشد. مطمئن هستم که آنچه که در آینده و با امید به همکاری دوستان و در سایه خرد جمعی خواهم نوشت، بنیانی برای تغییر و تحول در کارخانجات مصنوعات فلزی خواهد بود.

با توجه به عدم وجود منابع در این زمینه، از دوستان همیشگی سایت خواهش می کنم که با نظرات سازنده خود مرا در این راه یاری نمایند. پرسشنامه هایی در حال تدوین است و مطمئنم با تحلیل آماری نتایج آن، می توان راهکارهای مناسبی را ارائه نمود.

[izadpanah 45 مدیرکل]

گام اول برای پیشرفت، تغییر دیدگاه مدیریت در هر سازمانی است. تا زمانی که مدیریت ارشد یک سازمان، ضعفهای سیستم خود را قبول نکند، پیشرفتی حاصل نمی شود. تا زمانیکه مدیریت ارشد، اشکالات سیستم را انکار کند، هیچگونه ضعفی مشهود نمی شود. ندیدن ضعفها هم سبب می شود که هیچگونه اقدام اصلاحی صورت نگیرد.

این موضوع در کلیه فعالیتهای انسانی نیز صادق است. انسانی که خود را عقل کل می پندارد، کاستی ها و اشکالات خود را نمی بیند، رفتار و کردار نابجای خود را صحیح می بیند و ... هیچگاه درصدد تغییر و اصلاح خود بر نمی آید. چنین انسانی در همان باورهای غلط حود باقی می ماند و روزی می شود که هیچ کس را در کنار خود نمی بیند.

در سیستمهای کسب و کار و مدیریت کلان نیز چنین قاعده ای حاکم است. بارها و بارها دیده ام که مدیریت سنتی کارخانجات، رویه های کاری خود را درست می پندارند. روشهای تولید خود را صحیح ترین روش می دانند و به جای حل مشکل از درون، مشکل را به بیرون نسبت می دهند. خیلی مواقع عدم توانایی خود برای انعقاد قراردادهای جدید را به روابط نادرست رقبا به کارفرمایان متصل می سازند. می گویند پارتی بازی و پورسانتها و ... باعث شده که ما نتوانیم کار بگیریم اما دیگران با صرف هزینه و ریخت و پاش ها کار می گیرند.

دنیای کسب و کار و ارتقا کاری در این دنیا، آلودگی های کاری هم دارد. اما فقط و فقط در این آلودگیها خلاصه نمی شود. باید به درون سازمان نگاه کرد. به جای اینکه با تفکرات منفی چون چرا ما سالیانه 2000 هزار تن کار می گیریم و دیگران 20000 تن؟ چرا دیگران با قیمتهای بالا کار می کنند و ما با این قیمت؟ و دیگر سوالات منفی ذهن خود را مشغول کنیم و پاسخ آن را به گردن آلودگی بندازیم، در صدد راهکار باشیم. وقتی یک مدیر ارشد سازمان در صدد تغییر بر می اید که به جای سوالات فوق، سوالات اینچنینی را در ذهن خود بپرسد:

آیا اگر ما هم 20000 تن کار در سال قرارداد ببندیم، می توانیم آنرا با کیفیت بالا و در زمان مناسب تحویل دهیم؟

آیا امکانات و توانمندیهای ما برای انجام چنین تناژی در سال، کافیست؟

آیا توان مدیدیت نیروی انسانی برای انجام چنین تناژی وجود دارد؟

آیا کارفرمایان ما بعد از انجام کار اول، مجددا به سراغ ما می ایند؟ اگر نمی ایند دلیل آن چیست؟

و ....

در همه کارگاهها نوشته شده است" کیفیت یعنی مشتری بر گردد و نه کار" این شعار تکراری را روی دیوار همه کارگاهها دیده ام. اما اولا هیچ خلاقیتی در آن وجود ندارد. الگو گیری از همکاران است. و دوم اینکه در اغلب کارگاهها به یک شعار دیواری تبدیل شده است. این عبارت بایستی به یک آرمان تبدیل شود. برای تحقق چنین آرمانی چه باید کرد؟

اگر در ذهن مدیریت ارشد سازمانی چنین سوالاتی مطرح شد، بایستی به ان مدیریت تبریک گفت. چرا که پاسخ دهی به این سوالات، او را در مسیر تعالی قرار خواهد داد.

[izadpanah 45 مدیرکل]

وقتی که مدیریت ارشد یک سازمان، نیاز به تغییر و بهبود را احساس کند، بایستی اقدامات اولیه زیر را انجام دهد:

1- شناخت نقاط قوت

2- شناخت ضعفها

3- شناخت فرصتها

4- شناخت تهدیدها

این بررسی به تحلیل SWOT معروف است و شامل تعاریف زیر است:

SWOT سرواژۀ عبارات قوتها(Strenghths) ، ضعفها(Weaknesses) ، فرصتها (Opportunities) و تهدیدات (Threats) است.

 

 

نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

نقطه ضعف: نوع محدودیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان.

تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند.

 

در کارخانجات فلزی نقاط ضعف می تواند شامل موارد زیر باشد:

1- نداشتن امکانات و ابزار مدرن

2- کوچک بودن سالن تولید و یا متناسب نبودن فضای کاری

3- بالا بودن قیمت تمام شده

4- ضعف در سیستم مدیریت تولید

5- ضعف در سیستم تامین

6- پایین بودن نقدینگی

7- ضعف در تامین نیروی انسانی متخصص

و ... .

جا دارد که این ضعفها یکی یکی مورد بررسی قرار گیرد:

1- نداشتن امکانات و ابزار مدرن:

تجهیزات و ابزار مدرن و به روز، یکی از نقاط قوت کارخانجات فلزی محسوب می گردد. اما نداشتن انها به نظر من یک ضعف بزرگ نیست. امکانات و تجهیزات مورد نیاز برای کارخانجات فلزی را می توان دسته بندی کرد و برای آنها درجه اهمیت قائل شد. بطور مثال جرثقیل سقفی برای کارخانه فلزی جز ضروریات است و تامین آن بصورت استیجاری یا پیمانکاری میسر نیست. اما برخی از امکانات هستند که نیاز آنها را با انتخاب شرکای کاری مناسب می توان جبران نمود. بطور مثال تجهیزات برشکاری از این دسته تجهیزات هستند. با شناسایی و انتخاب کارگاههای کوچکتری که تخصصی در زمینه برشکاری فعالیت می کنند، می توانند این نیاز را به خوبی رفع کنند و چه بسا موردی که تا قبل بعنوان ضعف شناخته می شد، به یکباره به نقطه قوت تبدیل شود.

برای روشن تر شدن این موضوع، لازمست که چند نکته را بیان کنیم:

- تولید مصنوعات فلزی بصورت انبوه عملا امکان پذیر نیست. شاید در صنایع دیگری مثل خودرو سازی بدلیل تیپ بودن قطعات و محصول نهایی، تولید انبوه جوابگو باشد. اما کار اسکلت و دیگر مصنوعات فلزی، سفارشی است. بغیر از پروژه های انبوه، هیچ سازه ای در 2 پروژه یکسان نیست و بیشتر سازه ها بر حسب موقعیت قرارگیری، زمین و ... طراحی می شوند. بدلیل متنوع بودن پروژه ها، عملا انبوه سازی این محصولات امکان پذیر نیست و بایستی از روشهای تولید دستی و یا تولید ناب که من اسم آن را تولید نیمه سنتی می گذارم، بهره جست.

- در روش تولید سنتی و یا نیمه سنتی مصنوعات فلزی، ابزار مناسب و نیروی انسانی متخصص حرف اول را می زند. ابزار ها نیز به دو دسته اولیه و تکمیلی تقسیم می شوند. ابزارهایی مثل تجهیزات بارگیری و جابجایی، تجهیرات جوش، تجهیزات برشکاری و سوراخکاری جزیی و تجهیزات رنگ آمیزی جز ابزارهای اولیه و تجهیزات برشکاری و سوراخکاری حرفه ای، سند بلاست و تجهیزات تست جز ابزار تکمیلی هستند.

- در یک کارخانه فلزی، برشکاری و سوراخکاری کلان قطعات می تواند توسط کارگاههای همکار صورت گیرد و فقط وجود ابزارهای دستی و جزیی برش و سوراخکاری جزیی برای مواقع ضروری لازم است. تامین این تجهیزات جزیی نیز هزینه بالایی را به کارخانه متحمل نمی کند.

- استفاده از کارگاههای همکار باعث افزایش قیمت نهایی محصول نمی شود. بلکه کمک بسزایی در کاهش هزینه ها دارد، چرا که:

* هزینه اولیه خرید دستگاهها (خواب سرمایه)، هزینه تعمیر و نگهداری، هزینه بیکاری کارکنان، هزینه های مصرفی ( برق، سوخت، روغن و ... ) و ... را حذف می کند.

* کارگاه همکار به پشتوانه کاری که توسط چند کارخانه به آن ارجاع داده باشد، هزینه های کاری، بالاسری و سود خود را تامین می کند. از طرفی در برخی موارد سود خود را بمیزان کافی از پروژه های جاری خود کسب کرده و برای صرفا درآوردن هزینه های جاری و هزینه های خواب سرمایه خود، حاضر خواهد شد که خدمات را با قیمت پایین تری ارائه دهد. در حقیقت کارگاههای همکار بدلیل کوچکتر بودن، سیستمهای منعطف تری داشته و راحت تر می توانند هزینه های خود را مدیریت و بهبود بهشند.

* هر چه سازمانی بزرگتر شود، از انعطاف پذیری ان کاسته می شود و احتمال شکست و ورشکستگی در آن بیشتر است. استفاده از شرکا کاری یکی از راهکارهای جلوگیری از بزرگ شدن بی دلیل سازمانها می باشد.

- فعالیت سازمان نبایستی بدلیل عدم وجود نقدینگی مکفی و امکانات دچار اختلال شود. سازمانی در فضای رقابتی پیروز است که با بهینه ترین امکانات در چرخه فعالیت باقی بماند.

- آنچه که برای گذر از تولید صنعتی به مدرن مطرح است، به سمت تغییر حرکت کردن است. می توان تغییر را با استفاده از شرکا تجاری انجام داد و پس از قرارگیری در مسیر تعالی، در صورن ضرورت و نیاز، به تامین ابزار آلات حرفه ای در سطح داخل کارخانه پرداخت. مطمئن هستم که کارخانه ای که داشتن شریک تجاری خوب را تجربه کرده باشد، هیچ تمایلی برای حذف شرکا خود و تامین مایحتاج خود در سطح داخای کارخانه را نخواهد داشت.

بعنوان سخن پایانی در این بخش، ضرورت دارد که برای انتخاب شرکا تجاری موارد زیر در نظر گرفته شود:

# مسافت کارگاه همکار تا کارخانه

# کیفیت ماشین آلات و امکانات

# تخصص نیروی انسانی ماهر

# پروژه های انجام شده

# صداقت، برنامه ریزی و خوش قول بودن

# میزان پایبندی به تعهدات

# قیمت و میزان چانه پذیر بودن

همکاری مناسب و دراز مدت با شریک تجاری منعطف، خوش قول و خوش انصاف می تواند ضعف ابزار و تجهیزات یک کارخانه فلزی را به کلی از بین برود و این ضعف را به یک نقطه قوت تبدیل کند. آن کارخانه با اتکا به توانمندیها و تجهیزات شریک کاری خود، در برابر کارفرمایان حرفی برای گفتن خواهد داشت و در سایه شراکتهای کاری خود، از یک سالن تولیدی به دو و یا چند سالن تولیدی بهره مند خواهد شد.

[izadpanah 45 مدیرکل]

2- کوچک بودن سالن تولید و یا متناسب نبودن فضای کاری:

فضای کاری مناسب، یکی از اصلی ترین نقاط قوت یک کارخانه فلزی می باشد. تجربه نشان داده است که مساحتهای زیاد مربع شکل به درد کار ساخت سازه فلزی نمی خورد. مساحتهای بزرگی که عمده مساحت آن از طول نشات گرفته باشد، راندمان کار را افزایش می دهد. در حقیقت سالنهای دراز برای تولید سازه فلزی مناسبتر می باشند.

در بازدید از کارخانه ای، دیدم که سالن تولید این کارخانه کوچک و در عین حال مربع شکل بود، این کارخانه با داشتن H Maker، گیوتین 6 متر و دستگاه برش NC، از راندمان خوبی برخوردار نبود. دستگاه برش NC و گیوتین را نمی توان پشت سر هم قرار داد و از این رو نیمی از فضای سالن را این دو دستگاه به خود اختصاص داده بودند. از طرفی دستگاه H Maker نیز بخشی از فضای کاری باقیمانده را اشغال کرده بود. به ناچار در این کارخانه مونتاژ و جوشکاری بین دستگاهها و در گوشه و کنار پخش شده بود. هزینه های زیادی در این کارخانه انجام شده بود اما بدلیل چیدمان نادرست اجباری، تولید مختل شده بود. این هم دلیل دیگری است بر اینکه می توان ماشین الآت تکمیلی را نداشت.

معمولا گوشه های سالن بدلیل عدم دسترسی جرثقیل سقفی بلا استفاده می مانند و در سالنهای مربع، مساحت ایجاد شده توسط گوشه ها بیشتر است.

اما برای رفع ضعف ناشی از کم بودن فضا راه حلهای زیر وجود دارد:

- بازنگری فرایند تولید و تغییر چیدمان خطوط

- جابجایی ماشین آلات و تجهیزات غیر ضروری به فضاهای دیگر

- تولید قطعات سبک در گوشه های سالن و استفاده از ابزار جابجایی انعطاف پذیر برای انتقال آنها.

- استفاده بیشتر از فضای باز خارج سالن

 

[izadpanah 45 مدیرکل]

البته تاکید می کنم که ماشین آلات مجهز و به روز نقش بسزایی در تولید با کیفیت دارد. اما نداشتن آن قابل جبران است و به نظر من ضعف محسوب نمی گردد.

[izadpanah 45 مدیرکل]

3- بالا بودن قیمت تمام شده:

قیمت دادن و برنده شدن در مناقصه، یکی از اصلی ترین بخشهای هر فعالیتی است. زمانی که شرکتها در مناقصه شرکت می کنند، بدون اطلاع از قیمت رقبا، بر حسب آنالیز خود، قیمت پیشنهادی را اعلام می کنند. قیمت رقابت در کنار تجهیزات، سوابق و امکانات خوب، منجر به عقد قرارداد خواهد شد. متاسفانه در اکثر مناقصات، پس از بررسی قیمتها، امکانات و سوابق شرکت کنندگان با قیمت کمتر مورد ارزیابی قرار می گیرد. پس آنالیز اولیه دقیق و پیشنهاد قیمت منصفانه و پایین، لازمه عقد قرارداد خواهد بود. زمانیکه قرارداد منعقد شد، بحث مدیریت هزینه ها در کارخانه جاری می شود. گام بعدی موفقیت انچام تعهدات قراردادی با بهینه ترین هزینه ها و رسیدن به سود خواهد بود.

خیلی از کارخانجات می گویند که پروژه ها برایمان ضرر است و یا اینکه تمام تلاش خود را می کنیم تا سر به سر به اتمام برسد. آیا رقبا هم در خال ضرر دهی هستند؟ آیا رقبا هم سود نمی کنند؟ اگر چنین است چرا این تعداد زیاد کارخانه در این زمینه دایر شده و فعالیت می کنند. اگر قرار باشد همه ضرر کنند، پس چرا همه باز ادامه می دهند؟

کنترل و مدیریت هزینه ها نقش عمده ای در سود و زیان هر سیستمی دارد. هزینه ها بایستی حساب شده باشند. از طرفی یک سری اقدامات اولیه هستند که هر چند خود هزینه بر هستند، اما جلو هزینه های بیشتر آتی را می گیرند. برخی از این اقدامات به شرح زیر هستند:

- استفاده از حمایت شرکتهای بیمه: چه بسیارند کارخانجاتی که بدلیل کاهش هزینه ها، هزینه بیمه را متقبل نمی شوند. اما در زمان خسارت بایستی چند برابر آن هزینه را بعنوان غرامت پرداخت کنند.

- پیاده سازی سیستمهای تعمیر و نگهداری: تعمیر و نگهداری ماشین الآت از خرابی های اساسی و توقف خط تولید جلوگیری می کند.

- تفکر، همفکری با تیم متخصص و تدوین روش تولید قبل از هر گونه اقدامی: برای کارخانه ای نقشه شاپ تهیه می کردم. قبل از تهیه نقشه شاپ، جلسه ای با تمام عوامل اجرایی آن کارخانه ترتیب داده شد و حتی مشکلات نصب نیز مطرح شد. تغییراتی در نقشه ها نهایی شد و پس از اخذ تاییدیه کارفرما، اجرا شدند. همین تغییرات هزینه های نصب و خصوصا کرین را کاهش داد.

- ساخت قطعات بر اساس نقشه های کارگاهی: پیاده سازی روش سنتی " ببر، بدوز" در خیلی از کارخانجات هنوز جاری است. ساختی که بدون نقشه و بدون تفکر باشد، با پرت بالا، سختی ساخت و اخذ تاییدات لازم و حتی دوباره کاریهایی در نصب همراه خواهد بود.

- برنامه ریزی و کنترل پروژه: برنامه ریزی و پایش پروژه، نقش عمده ای در تحویل به موقع و به سرانجام رسیدن به وقت خواهد داشت. کارفرمایی که بدون حرص و جوش و سر موقع کار خود را تحویل بگیرد، تمایل بیشتری به ادامه همکاری با آن کارخانه خواهد داشت. از طرفی در برخی مواقع بدلیل عدم برنامه ریزی به موقع و ندیدن نیازمندیها از قبل، برای جبران زمان از دست داده، بایستی هزینه های گزافی برای حفظ آبرو پرداخت شود.

- کنترل کیفیت: کنترل کیفیت بایستی از زمان خرید متریال تا تحویل به کارفرما انجام شود. کنترل ابعادی قطعه زنی، کنترل ابعادی مونتاژ، انجام تتهای جوش و رنگ و ... می تواند نقش یسزایی برای جلوگیری از بروز خطاها و انجام دوباره کاریها داشته باشد. کارگاهی می گفت برنامه ریزی و کنترل پروژه و کنترل کیفیت کیلویی 40 تومان برای ما هزینه دارد. اما حداقل کیلویی 100 تومان از هزینه ها و اضافه کاریهای نصب ما می کاهد.

- اتخاذ زنجیره تامین و انعقاد قراردادهای همکاری با پیمانکاران جز: این مورد در بحثهای آتی شرح داده خواهد شد.

- فرهنگ سازی مصرف و مصرف بهینه مواد مصرفی: بعضا مشاهده شده است که کارگران به خوبی از وسایل ایمنی خود محافظت نمی کنند، الکترودها را هدر می دهند و ... با تشویق و حتی تنبیه انها می توان فرهنگ مصرف را پیاده سازی کرد.

- مدیریت انرژی و جوگیری از اتلاف انرژی: غالبا هزینه های برق و سوخت مصرفی کارخانجات، کم نیست. با مدیریت صحیح انرژی، استفاده از انرژیهای نوین و جایگزین، تغییر ساعات کاری، استفاده از روشنایی طبیعی و ... می توان این هزینه ها را کنترل نمود.

[izadpanah 45 مدیرکل]

4- ضعف در سیستم مدیریت تولید:

تناژ خروجی یک کارخانه نسبت به ظرفیت اسمی کارخانه، نشانگر یک سیستم مدیریتی تولید می باشد. ظرفیت اسمی نیز با توجه به فضای مناسب کاری، ابزارها و ماشین آلات، نیروی انسانی متخصص تعیین می گردد. طبیعتا در کارخانه ای که از فضای مناسب برخوردار نیست و یا ابزار و ماشین آلات پیشرفته ای ندارد، تولید ماهیانه 50 تا 100 اسکلت فلزی، نشانگر ضعف سیستم مدیریت تولید نیست و چه بسا تولید با این تناژ، نشان از توانایی و انعطاف پذیری سیستم تولید باشد.

ضعف در سیستم مدیریت تولید وقتی مطرح می شود که کارخانه ای با توجه به ظرفیت اسمی خود، ساخت کار 500 تنی را در یک ماه قرارداد ببندد، اما نتواند به تعهدات خود بموقع عمل کند و این تناژ را در زمان بیشتری مثل 2 ماه انجام دهد.

در اندک موارد نادری این تاخیرات توجیه پذیر خواهد بود، اما در اغلب موارد، این تاخیرات به ضرر کارخانجات منتهی می گردد.

بطور مثال اگر حادثه ای برای فرد کلیدی کارخانه یا یکی از بستگان نزدیکش ایجاد گردد و در پروژه خاصی تاخیراتی حادث گردد، این تاخیر توجیه پذیر است. هر چند که یک کارخانه نبایستی به شخص یا اشخاصی وابسته باشد و سیستم بایستی به نحوی جاری گردد که بود یا نبود شخص خاصی، خللی در تولید نداشته باشد.

اما برای ارتقا سیستم مدیریت تولید و بهبود آن چه اقداماتی را می توان انجام داد:

- بازنگری رویه ها و فرآیندهای تولید. شاید فرآیندهای انتخابی برای تولید نادرست باشد. شاید نیروی انسانی شاغل در کارخانه، با رویه های کاری سازگار نیستند.

- پیاده سازی برنامه ریزی پروژه و کنترل پروژه: یکی از عمده ترین وظایف مهندسی صنایع در کارخانجات، مونیتورینگ و بررسی میزان نزدیکی خروجیها با برنامه از پیش تعیین شده است. در صورت وجود گپ زیاد، مهندسی صنایع موظف به شناسایی عوامل بازدارنده به مدیریت ارشد جهت اخذ تصمیمات مدیریتی است.

- راه اندازی واحد کنترل کیفیت: عمل به تعهدات در بازه زمانی مشخص و داشتن خروجی بر حسب تناژ، شرط اصلی مدیریت تولید خوب نیست. بلکه ارائه حصول با کیفیت، نشانگر مدیریت تولید موفق است. اگر قرار باشد 500 تن کار در یک ماه تولید شود، اما اصلاح و نصب آنها 3 ماه طول بکشد، تناژ تولید شده فقط خود فریبی است. اما اگر کیفیت در هر مرحله بررسی شود، در آینده نتایج این بررسی ها و سخت گیری ها، باعث تحویل به موقع و مطلوب تر کار خواهد بود.

- راه اندازی سیستم تعمیر و نگهداری: قبلا توضیح داده شده است.

 

-

[izadpanah 45 مدیرکل]

هر چند که دوست دارم این بحث را کامل کنم و به بیان جزییات بیشتری برای آن بپردازم، اما فکر می کنم در این زمان خیلی جایز نیست و بهتر است بر روی مباحث دیگری که مد نظر دارم، تمرکز کنم. لذا فعلا این بحث بسته می شود تا به امید خدا در یکی دو ماه دیگه با توجه بیشتری به آن پرداخته شود.

[aramiss 28 مدیران تالار]

مهندس جان با توجه به تجربه و تخصصی که در این زمینه دارید بفرمائید یک کارگاه ساخت صنعتی با امکانات کافی بطور میانگین ماهیانه چند تن باید خروجی بدهد تا به سود دهی مطلوب برسد ؟ و ایا می توان شرط خروجی تناژ بالا را معیار یک مدیریت مطلوب و کارا دانست ؟ در این مورد اظهار نظر بفرمائید تا بنده و دیگر دوستان بهرمند شویم

 

[izadpanah 45 مدیرکل]

مهندس جان پاسخ به این سوال یه کمی سخته. برای همین سعی می کنم با پرسشهای زیر از شما این بحث را دنبال کنم:

شما بعنوان یک مهندس چه میزان درآمد در سال را برای خود مطلوب می دانید؟ در فعالیت حرفه ای هدف شما صرفا درآمد و پول است؟ ( البته با شناختی که از شما داردم، جوابتان را از قبل حدس می زنم). شما برای اینکه بعنوان مهندس خوانده شوید، چه سرمایه هایی را برای خود جمع آوری نموده اید؟

[aramiss 28 مدیران تالار]

مهندس جان بهتره سوالمو یک جور دیگه مطرح نمایم مطمئنا هرچه میزان خروجی بالا باشد سودهی بالاتر خواهد بود در این شکی نیست اما مطمئنا یک کارگاه ساخت صنعتی مدرن با چه امکانات و با چه تعداد سالن فعال باید چقدر در ماه خروجی بدهد تا بتوان گفت روند ساخت از مطلوبیت و سرعت خوبی برخوردار است هرچند میزان خروجی بستگی به نوع تولید صنعتی و تعداد سالن ها و میزان دستگاهها دارد ولی برای دو سالن فعال با تمام امکانات چه میزان تولید می تواند مطلوب باشد

 

[izadpanah 45 مدیرکل]

مهندس جان من اول با همان برداشت اولیه خود جواب می دهم و سپس با برداشت ثانویه:

سود کار فقط در عایدات مالی نیست. برخی ها سود را صرفا پول می دانند، برخی ها انجام کارهای بیشتر و بزرگتر و بری ها همین که چراع کارخانه روشن باشد و تعدادی کارگر شاغل باشند و حقوق بگیرند، خرسند هستند.

اما به نظر من برای یک کارخانه با حداقل تجهیزات در استان تهران و حوالی آن سرمایه های اولیه زیر لازمست:

1- هزینه احداث کارخانه: حداقل 400 میلیون تومان

2- هزینه تجهیزات جوش و برش ابتدایی: حداقل 100 میلیون تومان

در مجموع برای راه اندازی یک کارخانه اسکلت فلزی معمولی بایستی حداقل 500 میلیون سرمایه داشت. اگر این مبلغ را با سود 20 درصد بانکی در حساب سرمایه گذاری بگذاریم، سالیانه 100 میلیون سود بدون دردسر، بدون درگیری با کارگر، بدون دویدن برای گرفتن کار و ... به آن تعلق می گیرد. پس به نظر من یک کارخانه ساده و معمولی با صاحبانی که پول را بعنوان سود فعالیت خود می دانند، بهمراه یک سالن 500 متری و مختصر ابزار و تجهیزات، بایستی حداقل 200 میلیون تومان سالیانه سود دهی داشته باشد تا دارای ارزش روشن نگه داشتن چراغ داشته باشد.

این مبلغ را نیز می توان از تناژ خروجی حداکثر 3000 تن سالیانه انتظار داشت.

[aramiss 28 مدیران تالار]

حالا خوبه مطالب تاریخ می خوره و ثبت می شه چون شاید 6 ماه دیگه این اعداد تاخییر فاحشی داشته باشند

[izadpanah 45 مدیرکل]

البته ناگفته نماند: اگر مدیر عامل فلان برند مطرح سازه فلزی بیاد تو این سایت و این اعداد و ارقامو بخونه، می گه بابا چه خبره؟؟؟؟!!!!. من با 20 هزار تن کار سالیانه 20 میلیون هم سود نمی دهم.